Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

6. Будьте отзывчивы. Это простое правило нарушается почти каждый день. Вам нужна шумиха? Не забывайте перезванивать блогерам и отвечать на их электронные письма. Вы должны подстроиться под их график, а не наоборот. Разумеется, если вы Стив Джобс, то можете позволить себе нарушать правила, но пока вы не достигли его уровня, будьте добры играть по общим.

7. Пользуйтесь снайперской винтовкой, а не дробовиком. Любая компания, проводящая ковровое бомбометание по блогерам, должна быть уничтожена. Эффект от этого такой же, как от рассылки десяткам людей письма со стандартной просьбой о помощи. Это не только не приведет к нужным результатам, но и даст блогерам основание считать вас придурком. Ваша работа состоит в том, чтобы в точности понять, кому из них могут быть созвучны ваши предложения. Блогеры не намерены разгребать всю чушь, которой вы пытаетесь их завалить.

8. Будьте другом во все времена. Почти все умеют быть дружелюбными, счастливыми и готовыми к общению в хорошие времена. Но самые главные испытания наступают, когда портится погода: ваша компания делает серьезную ошибку или блогер пишет про нее что-то негативное (правду или ложь). В таких условиях многие компании воздвигают барьеры и замыкаются – и это огромная ошибка.

9. Станьте для них источником информации. Признаемся: бывает, что вашей компании просто нечего сказать, чтобы вызвать к себе интерес. Но не стоит уходить, понурив голову. Сыграйте на опережение: помогите блогеру, став для него источником информации. Расскажите ему о том, где берете информацию сами, или предложите интересные материалы. Возможно, в следующий раз вы сможете стать объектом его записей, а не просто источником информации.

10. Поддерживайте контакты с блогерами. Предположим, что вы достигли успеха и ваш великий продукт привлек внимание блогеров. Это не значит, что можно почивать на лаврах. Напротив, продолжайте поддерживать с ними отношения, ведь они вам наверняка понадобятся еще раз. Даже если вы требуете их внимания прямо сейчас, приберегите его для следующего раза.

11. Выстраивайте контакт с журналистами через их блоги. Довольно сложно связаться с журналистом, если «главный вход» в его издание возможен лишь по электронному адресу [email protected] Вероятность того, что ваше письмо дойдет до репортера, равна нулю. Однако многие журналисты ведут личные блоги, и так до них значительно проще достучаться.

Шумиха оказывает на прессу огромное давление, от которого закипают мозги у массы маркетеров. Вам следует к этому привыкнуть, так как шумиха, поднимаемая блогерами, будет помогать сильным и давить на слабых. Если вы хотите максимально увеличить отдачу от своего маркетинга, вам придется искать возможности понравиться блогерам.

Глава 61. Искусство работы с партнерами

Дружба – еще одно слово для обозначения союза с безумствами и несчастьем других. Нам вполне достаточно собственных страданий – к чему добровольно принимать на себя и чужие?

Во время бума доткомов в 1998–2000 годы слово «партнерство» было очень популярно в мире стартапов, не имевших нормальной бизнес-модели и вынужденных напускать туман на природу своих взаимоотношений с крупными компаниями. По их логике, «партнерство» с компаниями типа Microsoft или IBM считалось свидетельством их успешности.

Каждый раз, когда предприниматель произносит слово «партнерство», я слышу: «никчемные отношения, не способные привести к повышению доходов». Но так как я не старый брюзга, я расскажу вам о том, как исправить испорченную репутацию партнерств, и об искусстве партнерства.

• Партнерство для целей, связанных с цифрами в электронных таблицах. Большинство компаний формируют партнерства, руководствуясь стремлением осчастливить своих руководителей, представителей прессы и аналитиков. Это действительно неумно. Правильная цель создания партнерства заключается в повышении продаж или сокращении расходов. Вот экспресс-тест: станете ли вы пересчитывать электронную модель своих финансовых прогнозов в случае возникновения партнерства? Если нет, то в партнерстве нет никакого смысла. Вы можете сколько угодно размахивать руками и разглагольствовать о «заметности», «повышении доверия» и «приемлемости», но если вы не можете оценить количественную сторону партнерства, то считайте, что у вас его нет.

• Определите результаты и цели. Если основная цель партнерства состоит в обеспечении результатов, имеющих финансовые последствия, то качество его работы должно оцениваться с помощью ожидаемых результатов и целей, таких как дополнительные доходы, снижение издержек, проникновение на новые рынки или выпуск на рынок новых продуктов и услуг. Единственный способ понять, работает ли партнерство, – ответить на количественные вопросы, например: «Сколько новых загрузок произошло вследствие появления на их сайтах ссылок друг на друга?»

• Убедитесь в том, что менеджерам среднего и низшего звена нравится эта сделка. Большинство партнерств образуется, когда парочка CEO встречается на отраслевой конференции. Через считаные часы они уже создают партнерство, которое «полюбят аналитики и пресса», после чего специалисты по PR принимаются за подготовку пресс-релиза. Стоит ли удивляться, что такие партнерства редко работают! Работают только те партнерства, которые получают поддержку на среднем и низшем уровнях обеих организаций. А лучшие партнерства возникают, когда средние и нижние уровни иерархии срабатываются и де-факто создают партнерство при отсутствии какого-либо вмешательства со стороны верхов до самого последнего момента.

• Объявите главного в партнерстве. После всех пресс-конференций и официальных объявлений должен быть определен главный в партнерстве. В данном случае не поможет наличие «группы людей, которые вносят вклад в партнерство, когда у них есть для этого возможность». К примеру, когда Apple еще занималась разработкой настольных издательских систем в Apple, за проект в компании отвечал Джон Скалл (не путать со Скалли[98]). Его партнером в Aldus был Пол Брайнерд. Поэтому ответственность за успех проекта была возложена на Джона и Пола, а не на Джона, Пола, Ринго, Джорджа и кучу других участников проекта, «внесших в него свой вклад».

• Подчеркивайте сильные стороны, не скрывайте слабости. Компании часто образуют партнерства, чтобы скрыть свои слабости. К примеру, Apple и DEC сформировали такое партнерство в 1980-х годах. Слабостью Apple было отсутствие стратегии в области обмена данными. Слабость DEC заключалась в отсутствии стратегии в области персональных компьютеров. Поэтому две компании попытались сложить 2 и 2. Такое сложение не привело к желаемому результату, так как стратегия DEC в области обмена данными не могла помочь Apple, а принятая в Apple стратегия в области персональных компьютеров не могла помочь DEC. Сделка между Apple и Intel в этом смысле выглядит куда лучше, так как она основана на сильных сторонах каждой компании: способности Apple создавать отличные устройства для потребительского рынка и способности Intel создавать быстрые и энергоемкие чипы. И разумеется, такое партнерство будет выглядеть отлично и с точки зрения электронных таблиц с финансовой отчетностью.