Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

• Подчеркивайте сильные стороны, не скрывайте слабости. Компании часто образуют партнерства, чтобы скрыть свои слабости. К примеру, Apple и DEC сформировали такое партнерство в 1980-х годах. Слабостью Apple было отсутствие стратегии в области обмена данными. Слабость DEC заключалась в отсутствии стратегии в области персональных компьютеров. Поэтому две компании попытались сложить 2 и 2. Такое сложение не привело к желаемому результату, так как стратегия DEC в области обмена данными не могла помочь Apple, а принятая в Apple стратегия в области персональных компьютеров не могла помочь DEC. Сделка между Apple и Intel в этом смысле выглядит куда лучше, так как она основана на сильных сторонах каждой компании: способности Apple создавать отличные устройства для потребительского рынка и способности Intel создавать быстрые и энергоемкие чипы. И разумеется, такое партнерство будет выглядеть отлично и с точки зрения электронных таблиц с финансовой отчетностью.

• Заключайте сделки, выигрышные для обеих сторон. Партнерства редко создаются между игроками равного веса. В результате более сильная сторона подвергается искушению подмять слабую. Та же со своей стороны будет неохотно принимать подобные предложения и попытается выжать из партнерства все, что только может. Ужасная идея. Очень плохо для кармы. Крайне непрактично. Если партнерство направлено на проигрыш одной стороны, оно неминуемо лопнет, потому что такие бетонные стены и колючая проволока – не лучшее средство удержания. Связи могут сохраняться только в случае взаимо-выгодных результатов. В долгосрочной перспективе горькие семена обиды, посеянные в начале партнерства, вырастут в гигантский разрушительный сорняк.

• Включайте в договоры условия о действиях в случае расторжения. Неважно, насколько интересной выглядит сделка. Включите в договор условие, по которому стороны могут расторгнуть партнерство без особых проблем. Это может показаться парадоксальным, но если компании знают, что могут без проблем выбраться из сложной ситуации, они будут упорнее работать над достижением успеха. Подобные положения договора могут повысить уровень мотивации: «Нам стоит придерживаться согласованных условий сделки, потому что нам нужны эти ребята, а они могут от нас уйти». Разумеется, если все, что удерживает участников партнерства вместе, – это юридический документ, то вполне вероятно, что оно нежизнеспособно в любом случае. Сложно представить себе долговую кабалу как эффективную модель мотивации труда.

• Спросите женщин. У мужчин есть фундаментальная генетическая проблема. Точнее, их много, но в данном случае я имею в виду одну – желание «партнерить» все, что движется. Их не волнуют ни соображения практичности, ни долгосрочные последствия. Если что-то движется, мужчина хочет вступить в партнерство. У женщин этот генетический недостаток отсутствует. Поэтому когда у вас появляется идея для партнерства, даже не тратьте время на то, чтобы спросить мужчин, что они об этом думают: почти всегда они думают, что это хорошая идея. Спросите женщину и получите истинное ви́дение того, насколько осмысленна эта идея.

• Дождитесь официальной реакции. Не стоит использовать первое же электронное или бумажное письмо в качестве основы для начала переговоров. Договорившись об основных условиях сделки (в результате множества встреч, телефонных звонков и электронных писем), приступите к созданию черновика соглашения. Это нужно делать в самом конце процесса, поскольку в ваших интересах, чтобы люди почувствовали психологические обязательства в отношении партнерства. Если вы начинаете процесс создания соглашения слишком рано, то натолкнетесь на множество задержек. Если вы слишком рано подключите юристов, это вообще способно разрушить весь дальнейший процесс. Лучший способ разобраться с юристами – просто сказать им: «Вот что я собираюсь делать, а теперь сделайте так, чтобы в процессе работы мы не оказались в тюрьме».

К сожалению, партнерство с крупной компанией даже на самых хороших условиях напоминает пребывание в чреве удава. Описанные мной техники помогают создать эффективное партнерство (если оно, конечно, возможно в принципе). Следующий шаг состоит в том, чтобы понять, каким образом умеют лгать большие компании, и этому вопросу посвящена следующая глава.

Глава 62. 10 основных видов лжи партнеров

Любой альянс, не нацеленный на намерение вести войну, является бессмысленным и бесполезным.

Чувствуете ли вы, как корпоративный удав готовится проглотить вас? Чтобы не дать его челюстям сомкнуться, внимательно слушайте, пока не услышите ложь, а услышав ее, считайте, что получили сигнал опасности.

• «Мы хотим сделать это по стратегическим причинам». Это корпоративный шифр, означающий: «Я вообще не понимаю, почему мы это делаем. Мой CEO повстречался с вашим на какой-то конференции и затем приказал мне поговорить с вами». Вместо этого вы хотите услышать: «Думаем, что благодаря партнерству с вами мы сможем заработать значительно больше денег». Иными словами, вы хотите знать, что крупная компания планирует войти с вами в партнерство по серьезным тактическим причинам.

• «Наше руководство действительно хочет это сделать». Эту фразу можно понимать двояко. Либо у вас имеется великий продукт, крупная компания это понимает, и ваша жизнь превращается в чудо. Либо же крупная компания бестолкова и совершает отчаянные шаги. Как правило, если вы не уверены в первом варианте на 100 %, то, скорее всего, сталкиваетесь со вторым. И в этом случае вам нужно хорошенько подумать, стоит ли вообще вступать в партнерство с такой организацией.

• «Мы можем двинуться вперед невероятно быстро». Пока что это может означать лишь то, что мало кто в организации знаком с вашей идеей. Чем больше людей вовлекается в обсуждение и чем активнее разгораются битвы за территорию, тем сильнее движение замедляется (а то и вовсе повернет в обратную сторону). Возможно, что это и не ложь, просто с точки зрения большой компании «невероятно быстро» может означать от 9 до 12 месяцев.

• «Проблем с юристами не возникнет». Иными словами, юридический департамент еще не видел предложения. В крупных компаниях существует два типа юридических отделов: те, которые автоматически говорят «нет» в ответ на вопрос «Можем ли мы это сделать?», и те, которые дают отрицательный ответ на вопрос «Возможно ли использовать такой вариант?».

• «Проект очень нравится нашей команде разработчиков (или маркетинга)». На самом деле это значит, что ни маркетинговая, ни инженерная команда еще его не видели. Попробуйте увидеть в этом что-то хорошее: как только вы преодолеете барьеры в лице маркетеров, разработчиков и юристов, вам остается единственное препятствие – бухгалтерия.