Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Вы удивитесь, но японцы не смогли применить знания «Тойоты» в банковской сфере, хотя пытались, и не раз. А у нас в Сбере это получилось. Многие наработки вообще преобразили всю банковскую отрасль страны.
Могу сослаться на свой многолетний опыт. Если сотрудники в России знают, что предлагаемые инициативы не бутафория, не способ урезать им премии или уволить их «под шумок», они работают прекрасно в соответствии с методологией. Предлагают нестандартные решения, тщательно проверяют факты, глубоко погружаются в суть проблемы.
Инвестируйте в людей, в их обучение, в наши таланты (а их у нас много), и Вы приятно удивитесь результатам.
Только подходите к этому вопросу серьезно. Не экономьте на спичках. Вместо того чтобы купить одну книгу на компанию, изучите вопрос всесторонне и готовьте команды соответственно Вашим амбициозным целям.
Но хватит ходить вокруг да около. Пора поговорить о пресловутых методологиях. Их слабых и сильных сторонах.
Главный идеолог производственной системы «Тойоты» Тайити Оно: «Никто не знает работу на каждом отдельно взятом участке лучше, чем люди, работающие на данном участке».
Методология методологии рознь
Я уже писал о том, что погружаться в сами методологии, вглубь, так сказать, не вижу особого смысла. Про каждую из них написаны десятки, если не сотни книг.
Интереснее будет поговорить о том, для чего нужны те или иные инструменты, что они могут, а чего не могут и т. д. Это позволит уважаемому читателю сделать осознанный выбор и… ознакомиться с ними подробнее при желании.
Для этого в конце книги Вы найдете небольшой, но хороший список литературы себе в помощь, составленный по моим рекомендациям. На некоторых из них остановлюсь поподробнее по ходу дела.
Начнем.
1. Лин, или Бережливое производство.
Обычно в книгах Вы узнаете, что еще древние египтяне задумывались над тем, как рационализировать строительство пирамид или ремонт колесниц. На самом деле, как и все гениальные и одновременно простые решения, Лин родился в эпоху великой нужды, когда компания «Тойота» думала, как ей выжить в послевоенной разрухе, заполненной американскими машинами. Залить проблему деньгами было невозможно. Нужно было сокращать издержки, производить продукцию высокого качества, не вкладывая в это ни иены. Так и родился Лин.
Суть его сводится к четырем постулатам:
1. В процессах присутствуют потери, то есть действия, которые приводят к снижению эффективности и мешают изготовлению продукции. «Тойота» выделила их семь, потом добавилась еще одна:
● Перепроизводство. Совершение действий, предоставление услуг и опций сверх требуемых клиентом или логикой и технологией процесса. Продукция, детали, да что угодно делаются без оглядки на спрос в большем количестве, чем требуется. Например, Вы штампуете машины одну за одной, тысячу за тысячей, но клиентам требуется только десять автомобилей в неделю. Куда девать излишек? Неизвестно. Но на него в любом случае приходится тратить деньги: либо на содержание склада, либо на агрессивный маркетинг.
● Излишняя обработка. Повторное совершение одних и тех же действий без необходимости. Под эту категорию подпадают избыточный контроль и проверки, бесконечные дополнительные согласования и уточнения.
Вы когда-нибудь консультировались в банке по получению, скажем, кредита? Сначала в колл-центре Вас расспрашивали обо всем на свете, включая цвет сидений в Вашей машине (зачем это нужно, никто не знает, но, наверное, банкам виднее), потом переводили на специализированного сотрудника… и снова спрашивали о том же самом. Вас направляли в офис, и там… все снова с чистого листа. Будьте уверены: каждый сотрудник записывал за Вами эту жизненно необходимую информацию, а затем тратил драгоценное время, спрашивая то, что и так должно было быть известно.
● Движение и транспортировка. Две потери об одном и том же – только в первом случае бегают люди, а во втором двигаются вещи. Примеры хорошо известны: оббежать 20 начальников за подписью на выдачу 300 рублей в кредит (хватило бы и двух подписей) (движение) или отправлять деталь на покраску не в соседний цех, а на другой конец города (транспортировка).
● Ожидание. Одна из самых страшных потерь. Возникает, когда кипы бумаг на отгрузку, бланки заказов, детали турбин ждут своей очереди бюрократического ужаса: подписи, или разрешения, или «подходящих условий», а конвейер простаивает.
● Переделывание или брак. Ну, тут и так все понятно, не правда ли? Бережливое производство также предполагает включать контроль в процесс.
Для этого используется инструмент пока-еке («защита от дурака») – ряд решений и процедур, которые предупреждают пользователя о возможности совершить ошибку, и/или не дают ее сделать.
Простой пример: если я сейчас захочу без сохранения выйти из файла, компьютер спросит меня, действительно ли я этого хочу, не позволив мне уничтожить текст, над которым я работал с самого утра.
Другой пример: форма сим-карты позволяет вставить ее в телефон только определенным образом. Вставить карту (только если Вы не очень сильный и отчаянный сорвиголова) неправильно невозможно.
● Запасы. Обратная сторона перепроизводства либо не равномерной загрузки этапов процесса. В первом случае нужно держать огромные площади под ту продукцию, что уже произвели, но сбыть ее пока некому.
Второй вариант подразумевает, что процесс или его этап не успевает обработать заказ, когда поступает следующий. В итоге образуется «незавершенное» производство, то есть очереди полуфабрикатов и заготовок, которые поглощают время и ресурсы и создают «заторы и пробки».
Например, у нас процесс по… приготовлению бутербродов из трех операций: поджарить тосты, намазать масло и положить колбасу и сыр. На каждом работает свой исполнитель. На первом этапе работает передовик производства, который делает 100 тостов в час. Второй исполнитель работает хуже всех. За час успевает намазать масло только на 20 тостов. За ним идет третий, средний по производительности работник, который успевает положить колбасу и сыр на 50 тостов в час.
В итоге перед вторым этапом будет расти очередь из тостов, ожидающих масла. Каждый час она будет увеличиваться на 80 тостов, а третий этап будет простаивать 60 % времени.
● Восьмая потеря. Интеллект. Нет, она действительно так называется.
Появляется в случае, когда мы нанимаем дорогих менеджеров и заставляем их выполнять несвойственные им функции. Например, проводить инвентаризацию. Просто умножьте сколько стоит час, который мог быть потрачен на выведение компании в лидеры отрасли, на несколько суток учета материальных ценностей.
Верна и обратная ситуация. Когда мы поручаем сотруднику без опыта и/или недостаточной квалификации сложную задачу, даже не удосужившись провести хотя бы минимальное обучение.
2. Вытягивание процесса, поток единичных изделий и Канбан.
Избежать потерь можно, не только устраняя их, но и изменяя логику обслуживания клиентов. Если не производить тоннами ценную продукцию в надежде, что кто-то ее купит, а работать от заказчика (есть заказ – работаем, нет – не производим), то перепроизводства не будет. Загвоздка в том, что для этого следует переделать
