Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Как же правильно выбрать методику?
Во-первых, нанять профессионала по повышению эффективности, который проведет экспресс-диагностику или аудит организации. По итогам он должен дать оценку:
а) какие элементы системы управления эффективностью – процессы, контроль, IT и т. д. – западают и где;
б) и предложить мероприятия по устранению ситуации, включая набор инструментов, который лучше всего подойдет для этой задачи.
Во-вторых, пройти обучение. Только давайте договоримся, что под обучением мы понимаем не просмотр двух получасовых роликов из интернета от сомнительных экспертов под бокал Шабли, пока Вы гладите костюм на вечеринку.
Повышение эффективности – не игрушка и не способ самоутвердиться или покрасоваться перед акционерами. Это действующий бизнес-инструмент, но работать в полную силу он может только в правильных руках.
Речь идет о системном, навыковом обучении у хорошего эксперта. Кстати, курс на 20 человек на уровень Зеленого Пояса занимает не менее пяти очных дней.
2. «Много лишнего и ненужного».
Уже на этапе знакомства многие сотрудники и менеджеры решают, что они будут использовать, а что нет. Им представляется, что определенные шаги излишне «забюрократизированы» и формальны.
Например, в цикле DMAIC методологии Лин 6 Сигма всего пять фаз:
1. Определение проблемы, кпэ и команды проекта.
2. Описание процесса и его измерение.
3. Анализ корневых причин проблемы.
4. Разработка и внедрение решений.
5. Контроль измененного процесса.
После каждой фазы следует встреча со Спонсором. На встрече обсуждаются результаты фазы и подписывается чек-лист – своего рода гарантия, что команда отработала соответственно ожиданиям Заказчика. Этот подход ругают довольно часто, но на моей памяти пойти дальше простого возмущения решили только один раз, особо «светлые головы». И вот что из этого получилось.
Итак. Бравые новички из одного территориального офиса за Уралом решили, что вся процедура согласования и подписания результатов фаз чистой воды формальность, и отказались от нее в своих проектах – окончательно и бесповоротно. При этом даже не уведомили головной офис.
Спонсору команда объявила, что лишняя бюрократия им ни к чему и что в случае проблем Заказчик узнает обо всем первым. Так и суетились, копошились оптимизаторы втихаря до конца работы.
Затем настал день презентации проектов, завершенных в первом полугодии. Наши «потеряшки» в красивых вечерних платьях и смокингах вышли на сцену. Предварительно они направили СМС Спонсору, что все тип-топ, и отключили мобильники. Включился проектор, пошла презентация и… Разразился жуткий скандал.
Спонсор был настолько ошеломлен увиденным, что прямо на сцене объявил, что в глаза не видел проект (про то, как идут дела, ему пару раз рассказывали случайно встреченные в лифте сотрудники), не согласен с выводами команды и, вообще, ожидал совсем другой продукт на выходе. Занавес.
По правде сказать, любая методология представляет собой набор инструментов. Но понять, какой из них лишний или менее эффективный в каждом конкретном случае, может только очень опытный «улучшайзер». Все правила и внутренняя логика любого алгоритма – дети ошибок, разочарований и провалов и придуманы отнюдь не для того, чтобы усложнить руководителям проектов жизнь.
А посему следует поступать следующим образом:
1. На первых порах не нужно лезть с улучшениями в саму методологию. Доверьтесь ей. Овладейте ею. Научитесь чувствовать ее как фехтовальщик шпагу – как продолжение своей руки. В боевых искусствах ученики до упора отрабатывают базовые приемы, перед тем как изучить продвинутые движения, и только спустя годы создают собственный стиль.
2. Когда Вы освоились с методологией, за плечами у Вас не менее 10 успешных проектов, проведите рефлексию с постоянными членами команды. Подумайте о том, какие инструменты при оптимизации процессов работали хорошо, а какие не очень, и почему. Подумайте как это можно исправить и потихоньку, очень осторожно тестируйте нововведения в методологию.
3. Не забывайте смотреть «по сторонам». Участвуйте в конференциях, читайте профильную литературу, перенимайте опыт конкурентов. Методология не стоит на месте и в общем и целом идет по пути повышения удобства. Например, сейчас семимильными шагами развиваются технологии process mining (дословно «добыча процессов их шахты»), которые позволяют получать модели процессов исходя из записей действий пользователей (логов) систем.
Могу сказать за себя, что спустя 15 лет не могу назвать ни одного «лишнего» инструмента, который можно было бы «выкинуть на свалку истории». Главное – уметь ими пользоваться.
3. «Нам нужен беспроигрышный вариант».
Универсальная пилюля; нечто, что поможет сделать сразу хорошо. Поразительно, но взрослые, состоявшиеся люди каждый раз надеются найти в том или ином подходе волшебную силу и жестоко разочаровываются, когда понимают, что сакрального знания не существует. Каждый инструмент лечит что-то одно, а для чего-то другого абсолютно бесполезен[14]. Лекарство от кашля не поможет от облысения, а капли от насморка бесполезны при изжоге.
При этом происходит одно из двух: либо все подходы объявляются ересью (изменениям выносится окончательное и бесповоротное «нет»), либо начинается поиск «Святого Грааля». В последнем случае претворение в жизнь очередного «чудесного средства» сопровождается сносом всех предыдущих достижений, даже весьма удачных. И каждый раз история начинается с начала.
Agile. В одночасье это слово стало символом надежды для одного учреждения. Оно имело богатый и успешный опыт оптимизации процессов как фронт-, так и бэк-офиса и решило, что пора расшевелить IT-отдел, в котором непонятно что творилось. Agile связана с разработкой ПО, так что этот шаг всем казался логичным. Потом решили заодно и в остальных подразделениях тоже внедрять Agile. Без какой-либо проработки, без системного взгляда на то, как инструменты быстрой разработки программ могут быть использованы при обслуживании клиентов – физических лиц в офисах.
Тут, правда, воспряли духом карьеристы (как явные, так и латентные). Многие проекты, которые еще вчера вообще никакого отношения не имели к Agile, сразу переименовали (нет, это не шутка и не фигура речи).
Целые толпы радостных сотрудников бродили по этажам, размахивая вымышленными флагами с непонятными словами Scrum, Бэклог и т. д.
Оставим за скобками тот факт, что организация имела подразделение по оптимизации процессов, которое в свое время, локально, правда, уже пробовало этот подход. Профессионалов с опытом преобразований в данной конкретной компании попросили посидеть в сторонке. А их мольбы о том, что автоматизировать сломанные процессы себе дороже, были отнесены на счет их слабого понимания мировых тенденций развития. Ну ладно, нет пророка в своем отечестве.
Дальше – больше. Год пытались все сделать сами, и… ничего не менялось. Совсем. Затем наняли стороннего консультанта, который… сразу попросил оптимизировать процессы, объясняя на простом примере, что нецелесообразно автоматизировать передачу
