Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Одним прекрасным утром я на собрании команды докладывал руководителю проекта о том, как у нас проходит упрощение форм отчетности. В конце доклада я обратил внимание на то, что требуется дополнительно две недели для завершения работы. Со стороны руководителя требовалось принять решение: выделить нам дополнительные ресурсы, перенести доклад для руководства или доложить промежуточные результаты. Вместо этого она повернулась к окну и сказала: «А давайте операционистам сделаем бейджики не красные, а золотые. Может, это нам поможет?» Мы думали, она пошутила. Оказалось, нет.
Ну, кажется, с наиболее опасными персонажами мы закончили.
Безусловно, приведенные выше типажи часто смешиваются, их черты можно разглядеть чуть ли не в каждом втором, и возникает справедливый вопрос: «Существует ли в природе тот супермен, который сможет заниматься улучшениями не в ущерб основной деятельности, да еще и показывать результаты на обоих направлениях?»
Каждый проект – это история. И как у каждой хорошей истории, у него должна быть завязка, кульминация и развязка.
«А все-таки он существует»
В любой успешной компании найдется много достойных менеджеров, и сказать, кто из них больше подходит на роль «локомотива» изменений, а кто менее, – это подчас неблагодарная и никому не интересная деятельность. Тем не менее можно выделить те черты, по которым Вы с большей вероятностью найдете фаворита, который осилит дистанцию и дойдет до финиша с приемлемым результатом.
Первое и наиболее важное – это системное мышление: понимание того, как решение убрать из процесса один уровень согласования или пятый по счету дополнительный контроль отразится на последующих шагах и на процессе в целом.
Например, мы знаем, что, отказавшись заполнять форму 27, мы сократим длительность обслуживания клиентов. Но не вырастет ли от этого брак? Или не увеличатся ли от этого жалобы клиентов на сервис?
Это отнюдь не значит, что менеджер обязан знать ответы на все. Но он должен задавать подобные вопросы, чтобы «вместе с водой не выплеснуть и ребенка».
Второе – дотошность и въедливость: человек должен быть немного занудой. Да-да. «Зачем?» – спросите Вы. Давайте рассуждать вместе. Например, оптимизация процесса доставки рекламных материалов может занимать от двух до четырех месяцев (нужно провести замеры, разобраться, какая часть организации в этом участвует, выявить, почему все доставляется не вовремя и не туда, и т. д.). Очень просто в такой ситуации схватиться за первую попавшуюся идею, раскрутить ее и… начать все заново. Или того хуже: понять, что где-то в проекте свернули не туда, и… пошептавшись с исполнителями – мол, не рисковать же «шеей» и премиями, – представить все так, будто ничего другого не нашли, так что согласимся на половинку от запланированного результата.
Расскажу одну забавную историю. Однажды меня пригласили на совещание по итогам работы над сокращением стоимости реконструкции офисов компании в одной из самых больших филиальных сетей в стране.
Процесс начинался с согласования планов, бюджетов, декора и заканчивался непосредственной сдачей офиса после ремонта. Участвовала в этом проекте половина подразделений компании. При этом, как и полагается, изначальная смета превышалась в несколько раз.
На совещании делал доклад руководитель команды проекта аж из 20 (!) человек, которая упорно трудилась и искала причину проблем со сметой уже полгода.
В зале сидели уважаемые люди, стол под зеленой полинявшей скатертью ломился от корзинок с фруктами и бутылочек с водой, айтишники, чертыхаясь, вчетвером думали, как соединить ноутбук с розеткой. В общем, представительное собрание.
Докладчик, выведя БОЛЬШУЮ ЦВЕТНУЮ СХЕМУ (далее по тексту – БЦС), хорошо поставленным голосом полчаса описывал все трудности, с которыми столкнулась команда, и не забывал упомянуть о своей героической роли.
Спустя два часа подуставшие Топы все же задали вопрос: «Так в чем же источник проблем?» Ответ был убийственным: «Мы поняли, что сотрудники некомпетентны (еще бы, это был первый проект такого рода на рынке), и поэтому надо разработать памятку и поменять половину (3500 людей!), задействованных в процессе».
Аудитория зааплодировала.
Занавес.
Если Вы, дорогой читатель, думаете, что я утрирую или издеваюсь, то, к сожалению, нет. Все было точно так. Почему так произошло? Здесь стоит вернуться к БЦС и, вчитавшись в нее, понять, что она была очень верхнеуровневой. Во многих местах процесс не был разобран до атомов, а вместо подробного описания значился квадратик с записью «проводится анализ». Могу со всей ответственностью заявить, что «проводится анализ» на схеме процесса нужно читать не иначе как «здесь происходит волшебство».
Конец у данной истории счастливый, хоть и несколько тривиальный. Нашли нового руководителя проекта – не такого яркого, но дотошного, который подсчитал, что в процессе было множество дублирующих друг друга согласований, а также не менее 70 % решений выносилось на повторное утверждение без учета уже выполненных работ. Скучно? Да. Эффективно? Более чем.
Третье – хорошая обучаемость. Когда я руководил подразделением обучения, меня часто спрашивали: «А можно не учиться пять дней на Зеленый Пояс? Лучше я просмотрю материалы за два часа!», «Может, вообще делать проект по наитию? У меня, знаете ли, очень сильно развита интуиция». Мне всегда было интересно узнать: спрашивали бы они то же самое, если бы мы были в летном училище, а им на следующий день предстояло садиться за штурвал самолета? Или после выпуска из учебного заведения лезть в электрощитовую?
А ведь от них зависит успех перестановки работы на «новые рельсы».
Обучение методологии позволяет избежать распространенных ошибок, на реальных примерах изучить все сильные и слабые стороны каждого инструмента, а самое главное – получить системный взгляд на то, как делать проект. Буквально по шагам. И тогда в разы уменьшатся бессонные ночи в пятой по счету попытке изобрести велосипед.
Но речь идет не только о том, чтобы научиться составлять «Ишикаву», проводить эмпатическое интервью, формировать Бэклог или рассчитывать 6 Сигма. Руководитель проектов (менеджер проекта, вот тот парень – названия не суть важны) должен быстро учиться понимать работу каждого продукта, процесса и подразделения, степень участия и задачи каждого сотрудника в нем. А это, в свою очередь, подразумевает: читать много нормативных документов, понимать работу новых для тебя компьютерных приложений и программ, разбираться в тонкостях профессионального сленга и прочее, и прочее.
Проектная деятельность по «улучшайзингу» не спринт, а марафон.
Это вовсе не означает, что, разрабатывая компьютерную программу для закрытия операционного дня в розничном блоке, руководитель проекта должен понимать все тонкости не хуже ветеранов розничных продаж. Нет, Вы никогда не будете знать работу лучше, чем человек, который занимается ей 20 лет подряд. Но понимать ее детально критически необходимо для ее улучшения.
Четвертое – умение работать и общаться
