Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
● Хорошая теоретическая подготовка с деловыми играми или разборами кейсов, проведенная практиком с большим опытом. Спонсоров бесполезно заваливать формулами и терминами: они взрослые люди и умеют читать. Гораздо важнее объяснить им логику проектов, ключевые моменты, которые должны соблюсти руководители проектов. Только тогда Спонсор сможет оценить и отличить хороший результат от посредственного. При этом подготовка не должна сводиться к прыганию в мешках. Нужно иметь в виду, что любая игра или кейс – упрощенная модель. Во время работы с ней слушателям может казаться, что все инструменты просты и понятны. Но без теории, которая сформирует системный взгляд, расскажет о специфике проектов и убережет от «детских» ошибок, Спонсоры так и не научатся качественно работать с «живыми» проектами.
● Реальные, а не карикатурные проекты, которые кто-то делает за Большого Босса. Конечно, нужно предоставить Спонсору профессионального Черного Пояса или другого наставника, который бы объяснял что, как и почему, помогал бы на первых порах, но ни в коем случае не делал бы проекты за него.
В проекте по «улучшайзингу», как в задаче по алгебре: нужно либо найти ответ, либо доказать, что решения не существует. В противном случае ответ не принимается.
3. Личная ответственность.
Управление изменениями – такая же задача, как и распределение бюджета, построение системы мотивации, разработка нового продукта, встречи с «замами» и др., и за нее также нужно нести ответственность. Необходимо, чтобы по проектам, под которыми «подписался» Заказчик, были установлены ключевые показатели эффективности (КПЭ). В идеальной ситуации КПЭ еще и должны быть привязаны к значимой части годового бонуса Спонсора. Значимой будет не слишком маленькая часть вознаграждения, иначе ей будет легко пожертвовать в угоду более простой и понятной регулярной работе, и не слишком большая, в противном случае все проекты будут успешными, несмотря ни на что.
4. Коммуникации.
Для успеха начинаний по «улучшайзингу», для его конструктивной работы необходимо, чтобы все в равной степени владели информацией, обменивались опытом и т. д. Зачем это нужно? В первую очередь для экономии времени и ресурсов. Сколь бы ни были различны сферы деятельности, опыт показывает, что у связанных друг с другом процессов проблемы достаточно схожи. И не исключено, что решение, которое было придумано для IT, может при должной доработке и адаптации пригодиться и в рознице. Вы можете возразить: «Скажешь тоже! Вот так щелкнул пальцами, и все забыли про борьбу за кресло с высокой спинкой?» Нет, конечно.
В качестве решения служит концепция, которую я назвал «Олимпийские игры». Как известно, во время Олимпийских игр в Древней Греции прекращались все войны и междоусобицы, никто никого не наказывал – только чествовали победителей.
Предложите своим подчиненным такой формат: раз в квартал, но не чаще, или в полгода – не реже, встречайтесь на два дня и обсуждайте достижения и проблемы.
Главное:
● никого не наказывать,
● не превращать это в отчетную процедуру.
Как только очередной спикер будет озвучивать количество проектов, нужно его мягко остановить и попросить рассказать о результатах, интересных решениях, озвучить проблемы, решение которых, может быть, удастся найти на встрече всем вместе. Как тяжела его жизнь и жизни всех остальных Топов, Вы и так прекрасно знаете.
5. Драконовские меры.
В фильме «Малыш-каратист» одно из основных правил мистера Мияги, сказанное им в начале обучения, гласит: «Карате как дорога: ты идешь по правой или по левой стороне дороги, где безопасно; но ты не ходишь посередине, потому что там тебя собьет машина. Так же и с карате. Можно сказать карате «да» или «нет», но если скажешь «может быть», тебя раздавит».
Та же ситуация наблюдается и при управлении изменениями. Ими можно заниматься – и тогда придется заниматься ими всю жизнь – или не заниматься вовсе. Состояние «посередине» губительно, поскольку не только ресурсы и время будут потрачены впустую – сама вера сотрудников в возможность улучшений будет раздавлена, и никогда больше они не будут заниматься ничем, кроме безопасной рутины.
Именно поэтому необходимо, чтобы руководители были либо едины в стремлении к обновлению не только на словах, но и на деле, либо были нейтральны и не мешали остальным.
В теории изменений есть тезис, что всегда будет 10–20 % людей, которые никогда не будут поддерживать ни одной новой идеи. Рекомендация проста: расстаться с ними. Да, это жестоко. Но, как я уже говорил, повышение эффективности не игрушка, не способ самоутвердиться или покрасоваться перед акционерами. Это действующий бизнес-инструмент, но работать в полную силу он может только в правильных руках.
И последнее
Я не питаю иллюзий, что получить поддержку Спонсоров просто. Но в противном случае, как бы ни старались люди внизу иерархической лестницы, насколько бы ни были успешны их проекты и работа, все останется по-прежнему.
Глава 6
Кому поручить руководить проектами изменений?
Запустили ученые в космос первую ракету. На борту Белка, Стрелка и стажер. ЦУП выходит на связь.
– Космонавт Белка.
– Гав!
– Протестировать бортовые системы управления.
– Гав! Гав!
– Космонавт Стрелка.
– Гав!
– Начать подготовку к проведению орбитальных экспериментов.
– Гав! Гав!
– Стажер.
– Гав!
– Что ты гавкаешь? Покорми собак и ничего не трогай.
Старый советский анекдот
Мы уже поговорили о том, насколько важна роль руководителя высшего звена в изменениях. Но не менее необходимы руководители проектов и линейные менеджеры для претворения «улучшайзинга» в жизнь.
Разные менеджеры могут лучше или хуже подходить на эту роль, но есть несколько типов, которых на пушечный выстрел нельзя подпускать к работе с изменениями.
Приведенная ниже типология разработана мной на основе 15 лет опыта и описывает собирательные образы людей, с которыми мне на разных этапах приходилось взаимодействовать в проектах. Это не значит, что все они плохие люди, многие из них даже стали моими хорошими приятелями. Они могут быть прекрасными PR-специалистами, линейными руководителями и т. д. Но особенности их отношения к теме эффективности не позволяют им добиваться поставленных целей и претворять изменения в жизнь.
Забегая вперед, скажу, что, к сожалению, если таким менеджерам поручили заниматься трансформацией, лучшее, что Вы можете сделать – переназначить руководителя.
Итак, давайте познакомимся с ними поближе.
Каким руководителям нельзя поручать управление изменениями
1. Комиссар Жибер.
Как, Вы не знаете, кто это такой? Срочно смотреть фильм «Такси». Есть там такой одиозный персонаж, который толком ничего делать не умеет из полицейской работы (стрелять, вести слежку и т. д.), но лезет при этом в самое пекло, изрядно мешая своим подчиненным. В итоге каждая операция с его участием либо провал, либо на грани провала. И, несмотря на очевидные факты собственной некомпетентности,
