Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Думаете, это сеанс психоанализа и сейчас я буду убеждать Вас в том, что противники изменений среди менеджеров отравляют эмоциональный фон своих сотрудников, подрывают их боевой дух? Во-первых, да: не стоит недооценивать настрой на победу. Участвовать в заранее провальном проекте, на который всем наплевать, не хочет никто. А значит, жди бумажной волокиты, затягивания сроков и детских оправданий. А во-вторых, нежелание участвовать в изменениях, отношение к проектам как к досадной помехе выливаются в определенные поведенческие особенности, которые трудно не заметить.
Руководитель не выделяет ресурсы на проект, включая свое время и помощь экспертов, или выделяет по остаточному принципу. Сотрудники сердцем чуют, что, несмотря на все заверения руководства, что проекты по изменениям очень важны (даже о-о-очень), в действительности к изменениям относятся как к досадной помехе, игрушке, ради которой приходится отвлекаться от действительно важных вещей.
Причем это видят не только участники проектных команд. Сотрудники, не задействованные в изменениях (а некоторым из них, поверьте, хотелось бы, но их не берут), начинают противопоставлять себя «юродивым», и внутри подразделения разворачиваются нешуточные конфликты.
Спонсор или Владелец процесса постоянно высказывает недовольство работой команд (часто даже переходит на личности в присутствии других подчиненных), особенно когда ему сообщают об очередной выявленной проблеме в процессах. Он сообщает, что команда либо «не так все поняла», либо «этого быть не может», либо «мы и так это знали». В итоге подавленные люди теряют всякую инициативу и стараются не понять первопричины низкой эффективности, а навести «косметический» лоск, чтобы понравиться начальнику.
Заказчик не желает ни в чем разбираться, пуская весь процесс изменений на самотек. Он по-детски отнекивается, просит оставить его в покое и искренне удивляется, когда ему говорят, что он не помогает. Тогда Заказчик говорит: «Я же пустил Вас в свои владения и позволил делать то, что Вы считаете нужным. Чего еще Вы от меня хотите?» Как следствие, люди, не уполномоченные оценивать свои же достижения и принимать судьбоносные решения, вынуждены это делать. А поскольку большинство из них не обладает ресурсами и требуемым уровнем доступа к информации, решения они принимают чаще всего неправильные.
Этот список можно продолжать бесконечно, но мне не хочется чрезмерно злоупотреблять интересом читателя к этой книге. Суть, я полагаю, Вы уловили.
«Как закалялась сталь»
Руководители высшего звена – особая «порода» менеджеров. С одной стороны, они обладают большим набором отличных качеств, незаурядным опытом и знаниями. Иначе вряд ли они стояли бы во главе организации. С другой стороны, сложность в том, что убедить или переубедить их в чем-то, а уж тем более постараться изменить или хотя бы подстроить под свои нужды – дело заведомо гиблое.
Тем не менее, хотя это и непросто, можно обеспечить приемлемый уровень поддержки, придерживаясь ряда простых правил.
1. Прежде всего нужно обеспечить совпадение интересов.
Если Вы попытаетесь навязать Спонсору свое видение проблем, сами расставите приоритеты, произойдет одно из двух: он либо воспримет идею в штыки и в дальнейшем будет активно мешать ее воплощению, либо согласится только для вида. Избежать подобного развития событий можно, только убедив руководителя, что изменения будут выгодны и полезны для его работы. Как это сделать? Встретиться и поговорить. Поинтересоваться, чего он ждет от проектов и в каких направлениях ему нужна помощь. Представить коллеге свое понимание проблем и полезных изменений в зоне его ответственности. Отдельно проговорить, чем конкретно может помочь проектная команда. Выслушать руководителя и найти взаимовыгодное решение. В идеале Спонсор должен уйти от Вас с ожиданием, что скоро он уже не будет один на один со своими проблемами.
Гарантией успеха при обсуждении выступит соблюдение двух условий.
● Атмосфера сотрудничества.
Не нужно встречаться для проформы или пытаться с решимостью обреченного убедить Заказчика в собственной правоте. Не стоит давить и угрожать. Следует избегать и обратного. Нередко Спонсор на таких встречах просит не присылать к нему проектные команды (в этом он видит только дополнительную нагрузку), а помочь ресурсами.
Я до сих пор вспоминаю слова моего руководителя после встречи с Заказчиками из розничного блока крупной организации. Заказчики предлагали нам «не валять дурака» с процессами (да-да, и снова слова «у нас и так все хорошо»), а лучше «выбить» им дополнительных продавцов. Мой начальник тогда сказал: «Они нас не понимают, потому что у них денег как у дурака фантиков. Они ими просто заливают свои ошибки».
В итоге они вернулись к нам через полгода, когда сезонные предложения закончились, спрос упал, а обеспечить скорость и качество, как у конкурентов, нашим визави оказалось не под силу.
Типичная ситуация. Несовершенство процессов подобно прибрежным скалам: пока уровень воды (ресурсов) высок, их невозможно увидеть, но как только начинается отлив, скалы выступают на поверхность, превращая некогда уютную гавань в смертельно опасную ловушку[12].
● Аргументы на уровне цифр.
Удивительно, но большинство рабочих совещаний в моей жизни были пустой тратой времени, поскольку к ним никто не готовился. Все аргументы подавались как непреложные истины, не подтвержденные фактами. Звучали фразы: «Как всем здесь известно», «Совершенно очевидно» и тому подобное. Простите, а кому и почему это должно быть известно? На чем Вы строите свои утверждения? Бизнес не может разговаривать на подобном языке. Информация о продажах должна быть подтверждена замерами, независимыми оценками и т. д., а не быть правдой, потому что «так сказал ответственный за продажи товарищ Иванов» (при всем уважении как к однофамильцам, так и к должности господина Иванова). И снова следует соблюсти баланс. Нагромождение множества цифр без выводов запутает и испугает любого. И сделает разговор бесполезным, так как собеседник не будет понимать, откуда пришла информация и что она значит. Необходимы данные не вообще обо всем, а те, что помогут обосновать Вашу точку зрения.
Вспоминается встреча с представителями одной очень известной консалтинговой фирмы. Их доклад на совещании по стратегии изменений в обслуживании крупных юридических лиц занимал триста страниц нагроможденных друг на друга столбчатых диаграмм и временных графиков. Спустя два часа после начала совещания, когда представитель консультантов едва добрался до середины доклада, Руководитель, возглавлявший делегацию со стороны Заказчика, остановил повествование взмахом руки и сказал: «Я не могу с Вами согласиться, потому что не понимаю, о чем Вы говорите. И хотя занимаюсь своим делом уже 20 лет, видимо, так и не пойму».
2. Обучить Спонсоров и дать им каждому по проекту для развития навыков.
В зависимости от уровня, программы могут быть разными,
