Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
● «Заказывают» или инициируют проект. Принимают решение, что и где необходимо улучшить. Формулируют цель и критерии успеха.
● Выделяют ресурсы. Под этой размытой формулировкой обычно понимают обещание выделить экспертов в команду – сотрудников из подразделений, принимающих участие в процессе или использующих его результат, то есть продукт. Например, если мы дорабатываем ПО, нам необходимы айтишники, маркетологи, дизайнеры и пользователи, например, сотрудники розничных офисов, если мы разрабатываем мобильное приложение, которое будем предлагать клиентам. Реже речь идет о деньгах – проекты по Лин 6 Сигма, например, требуют денег только на стадии внедрения решений, и то не всегда, или административных допусков.
● Договариваются на «высшем уровне». К сожалению, у любых изменений есть как сторонники, так и противники. Договариваться необходимо и с теми, и с другими, чтобы результаты проектов не просто были приняты и положены на полку, но были воплощены в жизнь.
● Принимают результаты. И не только в конце проекта. Они регулярно встречаются с руководителями проектов, оценивают работу и высказывают свои пожелания к промежуточным решениям – в противном случае это путь в никуда.
Заказчиками выступают высший (руководители департаментов и управлений) и топ-менеджмент. Но при малом масштабе проекта эта роль может быть отдана и среднему уровню управления.
3. Владелец процесса.
Менеджер, ответственный за повседневное руководство процессом, его контроль, измерение. Также он отвечает за конечный результат.
В проектах повышения эффективности он предоставляет ресурсы, участвует в обсуждении решений, принимает результаты проекта и отвечает за их тиражирование и последующий контроль.
Часто бывает, что роли Спонсора и Владельца объединяют, и это не всегда оказывается удачным решением, поскольку Спонсор должен стремиться внедрить изменения и улучшить ситуацию, а Владелец сохранить персонал, обеспечить преемственность и функциональность.
4. Стейкхолдеры.
Другие руководители, в основном топы, непосредственно не принимающие участие в проекте, но оказывающие на него влияние, как положительное, так и не очень. Их продукты, процессы, да и работа подотчетных им подразделений может зависеть от результатов проекта. Кроме того, это могут быть внутренние конкуренты Спонсора, борющиеся за ограниченные ресурсы для своих проектов. Также это могут быть руководители департаментов и функциональных подразделений, заинтересованных в успехе Вашего проекта, поскольку позитивный исход улучшит и их работу.
Интересы всех Стейкхолдеров также необходимо учитывать.
5. Наставники.
Часто Руководители проектов получают в усиление Наставников, которые имеют большой опыт в реализации проектов улучшений и отвечают за методологическую поддержку и страхование рисков, в то время как Руководитель команды непосредственно за организацию работы команды.
Например, Черные Пояса чаще выступают в роли Наставников для Руководителей, которые еще не сертифицированы и только делают свои первые шаги на ниве оптимизации.
«Рыба гниет с головы»
Несмотря на то что непосредственную работу выполняют руководители и команды проектов, Заказчики, Владелец процесса и Стейкхолдеры задают общий тон всему «улучшайзингу». Часто, к сожалению, они не попадают в нужную тональность одним из следующих способов:
1. Сводят все к антуражу. Топ-менеджмент с удовольствием фотографируется с командами, выступает на конференциях и во всем соглашается с Генеральным, при этом сам не участвует в проектах, с трудом представляет себе, какие инструменты используются и какие цели преследуются. У подчиненных складывается устойчивое впечатление, что боссы от нечего делать затеяли какой-то цирк. При этом нужно всячески поддерживать антураж, если хочешь продвинуться по карьерной лестнице или просто не получить по голове. Но делать руками ничего не надо – необходимо только изображать бурную деятельность, а с проектными менеджерами следует вежливо раскланиваться, но их «ерундой» заниматься не стоит.
2. Верят, что правила не для них. Театр, как известно, начинается с вешалки. А улучшайзинг – с Топа.
Один из моих Заказчиков, Член Правления, сетовал на то, что его сотрудники не ходят на Гемба. Гемба – термин бережливого производства, который означает «место, где происходит работа». «Сходить на Гемба» означает прийти и своими глазами выявить проблемы и их причины. Особенность Гемба в том, что во время посещения никто не наказывает подчиненных, а анализирует проблему, чтобы затем предложить ее эффективное решение.
Так вот. Заказчик устал от недостоверных и противоречивых отчетов. Он понял, что его линейные руководители вообще не посещают производство и с трудом представляют себе, что там творится.
Он просил, уговаривал, лишал премий. Но, несмотря на самые жесткие меры, все продолжали просиживать штаны в офисах.
Когда меня попросили разобраться в этом парадоксе, долго искать решения не пришлось. Я узнал, что мой Заказчик сам никогда на Гемба не был. Более того, он не стеснялся замечать в присутствии собственных подчиненных, что «сходил бы, но просто не хватает времени».
К сожалению, не слова, а поведение руководителя показывает его отношение к изменениям. И если он сам демонстрирует их недостаточную важность для себя, а соответственно, и для компании, то почему его сотрудники должны вести себя иначе?
3. Не понимают, чего хотят. Чаще всего указания от Заказчика можно свести к фразе «сделайте, чтобы было классно». Однако, что вкладывает руководитель в емкое слово «классно», не понятно никому, включая его самого. Топ-менеджер не готов обсуждать с лидерами команд конкретные результаты, которых необходимо достичь. При этом он искренне верит, что все и так предельно ясно.
Открою Вам одну тайну из теории поведения взрослых. В отличие от детей, которые до определенного возраста не задают вопрос «зачем», мотивация взрослых людей сильно связана с пониманием смысла и конечной цели любой деятельности. А если ее не сообщили, можете мне поверить, Ваши подчиненные сами ее себе придумают. И это точно повредит делу. Почему? Для примера расскажу, как один из руководителей принимал результаты одного из опытов по Лин.
…Прошло уже несколько часов. Начальник со свитой заходят в комнату для переговоров, совмещенную с хранилищем папок. Здесь ему хотят продемонстрировать повышение эффективности процесса хранения документов: проблема была в том, что до проекта около 30 % документов терялись, а среднее время поиска нужной папки составляло 36 минут. Другими словами, жизненно необходимо продемонстрировать чистоту, сокращение числа документов и то, как просто можно найти нужную папку. Последние полчаса Начальник уже довольно часто зевает и сопровождающие его лица из кожи вон лезут, чтобы как-то показать достигнутый результат еще более «выпукло». И не зря. Характер Начальника дает о себе знать, и гнев мгновенно сменяет скуку. Он подбегает к углу комнаты, в котором ничего нет, и восклицает: «Почему у Вас в этом углу Лина (читай – «улучшайзинга») нет, а вот там (указывает на противоположный угол, похожий на первый, как брат-близнец) оптимизировано?»
Смешно? Но это непридуманная ситуация. Углы к процессу и проводимым изменениям не имели никакого отношения, но «головы полетели». Люди были наказаны непонятно за что, хотя им удалось достичь немалых успехов
