Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Поможет в этом Канбан: принцип (и карточка на производстве «Тойоты»), согласно которому последующий этап процесса направляет к предыдущему требование выполнить операцию. Например, Вам заказали велосипед. Отдел доставки обращается к отделу сборки, тот просит начать работать отдел колес, тот, в свою очередь, обращается за комплектующими в отдел снабжения и т. д.
Этот принцип эффективно работает при условии, что обработка ведется не партиями, а по одному изделию за раз.
По сути, это работа без партий, запасов и очередей. Правда для этого требуется высокая согласованность и синхронизация действий внутри процесса.
У японцев этот принцип называется «точно вовремя», когда даже поставщики предоставляют детали в течение нескольких часов с момента поступления заказа.
Так причем здесь «вытягивание»? При такой организации труда, заказ как бы «вытягивается» клиентом из организации в противовес классическому массовому производству, где продукцию нужно сначала произвести, не взирая на спрос, а затем продавать. В производственной системе такой способ организации деятельности называется «выталкиванием».
3. Кайдзен.
Самый важный принцип, суть которого в том, что… всегда можно сделать лучше. Путь совершенствования можно начать, но нельзя закончить. Каждый шаг, каждую деталь всегда можно сделать чуть-чуть лучше. Выиграв секунду там, сэкономив минуту здесь, в результате можно сберечь часы и дни. Умножьте это на количество единиц продукции, прибавьте повышение лояльности клиентов и можете купаться в деньгах.
4. Дзидока, или «умная автоматизация». Еще можно встретить термин «автономизация». Принцип настройки оборудования таким образом, чтобы оно могло выявлять брак и отклонение от стандарта и немедленно останавливало работу.
Например, принтер способен оценить замятие бумаги и остановиться, просигнализировав пользователю. Это позволяет:
● одному оператору работать на нескольких устройствах;
● избежать поломки и порчи материалов, заготовок, любых ресурсов.
Итак, Лин делает процесс быстрее и логичнее и, как следствие, позволяет зарабатывать больше с меньшими затратами в единицу времени.
Из плюсов можно отметить, что бережливое производство позволяет:
1. Сокращать длительность процессов.
2. Снижать количество брака.
3. Делать процесс более прозрачным, управляемым и логичным за счет устранения потерь.
4. Выстраивать загрузку процесса, исходя из заказов клиента, уменьшая число непродуктивных и лишних действий.
5. Экономить на издержках.
6. Повысить удовлетворенность как клиентов, так и сотрудников.
7. Разумно подходить к автоматизации.
Но что же с ним не так?
Лин не всегда может вылечить браки, не всегда позволяет избегать новых ошибок. Почему?
1. В нем нет инструментов глубокого анализа причин возникновения потерь. Возникли – борись. Но инструментов, чтобы докопаться до сути, не так уж много. В итоге часто лечатся симптомы, но само «заболевание» неизвестно.
Например, в процессе возникает ожидание. Его нужно устранить. Но при этом, почему оно возникло, никого особо не интересует. А ведь ожидание ожиданию рознь.
Если ожидание возникает из-за непомерной загрузки этапа процесса и несбалансированной системы распределения задач, можно бесконечно пытаться снизить время простоя, но из этого ничего не выйдет пока причина не будет устранена.
2. Лин неважно работает с отклонениями или вариацией. Грубо говоря, Лин нацелен на среднее значение, и это сбивает с толку.
Допустим, мы с Вами решили выпить кофе. У нас есть две кофейни: среднее время приготовления кофе в них одинаковое: пять минут. Но разброс значений разный. В первой заказ выполняется от четырех до шести минут, а во второй от двух до десяти. Как Вы понимаете клиент стремится к стабильности и потому большинство предпочтут первый вариант.
3. Лин не идет от проблемы, он не персонифицирован, если хотите. В силу этого инструменты в нем применяются как универсальное средство, которое подходит ко всем процессам одинаково. Да, в итоге это позволяет ускорять процесс, повышать эффективность на 10–15 или даже на 20 % на первых этапах, а потом? Борьба за каждые полпроцента дополнительной эффективности может растягиваться на годы, а то и на десятилетия.
2. 6 Сигма
Методология компании Motorola. Ее цель – максимально повысить качество. За эталон взят процесс, в котором брак в среднем происходит в 3,4 случая на миллион операций. Достигнуть этого позволяют:
● Цикл DMAIC. Помните, мы уже говорили о нем выше в этой главе? Все шаги проекта максимально стандартизированы, и под каждой фазой определен точный набор инструментов.
Основная цель алгоритма – поиск корневых причин определенной проблемы. Непонятно? Смотрели сериал «Доктор Хаус»? Если нет, то вкратце поясню: идея состоит в том, что гениальный врач-мизантроп ставит диагноз по противоречивым симптомам. Другими словами, чтобы понять, как лечить, нужно сначала определить, что лечить. Если у пациента жар и нет следов инфекции, при этом крошатся кости и он не чувствует недомогания, сбивать температуру бесполезно. Это не вылечит, а только исказит картину и затруднит диагноз.
То же самое и с процессом. Если проблема в логике, то можно десять раз поменять персонал и оборудование, но в итоге только усугубить ситуацию.
DMAIC позволяет анализировать глубинные причины, которые влияют на процесс (то есть ставить «диагноз»), и предлагать решение.
А как цикл работает и что дает? Давайте разберемся поподробнее:
1. Сложность любого проекта по оптимизации процессов состоит в том, что Вы каждый раз сталкиваетесь с новой неизведанной проблемой. Каждый процесс отличается от другого.
Стандарт – это отправная точка для дальнейших улучшений. Без стандарта не может быть процесса, работающего в промышленном объеме.
Типовые процессы вроде трудоустройства сотрудников или сдачи отчетности – и те имеют свои особенности в каждой организации.
Стандартные решения в данном случае не помогают. Но добавочная сложность состоит в том, что ни проблема, ни ее причины неизвестны.
Именно поэтому первая стадия – Определение – начинается с анализа требований клиента или «Голоса Клиента». Когда мы обнаруживаем недовольство клиентов определенной ситуацией, например, увеличением сроков получения услуги, – мы фиксируем проблему.
После этого на стадии (также можно говорить «фаза») «Определение» формируется команда, формулируются проблема и цель проекта, анализируются риски и составляется план. Оптимизация процесса получает «зеленый свет».
2. Бесполезно улучшать то, что мы досконально не изучили. Сначала следует разобраться в ситуации, которая привела к возникновению проблемы. На фазе «Измерение» процесс изучается вживую, по нему собираются данные, и, на основании изысканий, моделируется карта процесса «текущего состояния», которая часто открывает исполнителям и руководству глаза на реальное положение дел.
3. На фазе «Анализ», используя методы проверки гипотез, устанавливается связь различных факторов друг с другом и проблемой, выявляются истинные, «корневые» причины проблем в процессе.
4. Фаза «Совершенствование» знаменует собой переход к разработке, тестированию решений и их внедрению. Создается модель целевого процесса.
5. Завершает цикл фаза «Контроль», на которой идет измерение достигнутых успехов и оценка эффективности проекта, а также разрабатываются механизмы контроля, призванные поддерживать показатели улучшенного процесса на приемлемом уровне.
В одном из проектов меня пригласили в качестве «третьего» мнения.
