Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Как оказалось, причин было две.
• Маленький, ничего не значащий флажок в настройках ПО, который был поставлен на половине компьютеров, позволял печатать только сокращенный список документов, применимый лишь в 10 % случаев.
• Система мотивации менеджеров по продажам, которые должны были консультировать клиентов по правилам оформления, не учитывала время на консультацию. То есть деньги за это сотрудникам платили больше, чем за простые продукты, но в процентном соотношении было выгоднее быстро и формально дать буклетик клиенту или переадресовать его на горячую линию и сайт (и не получить деньги), а самому оформить три простых продукта за то же время.
● Статистический анализ процессов. В отличие от Лина поиск источников неэффективности не основан на мнении экспертов или (что чаще и происходит) на точке зрения самих сотрудников. Все предположения о корневой причине проверяются с помощью статистики, а точнее, раздела под названием «проверка гипотез». С одной стороны, сбор достаточного количества данных для репрезентативной выборки и, соответственно, результата занимает довольно много времени. С другой – позволяет получить научно обоснованные данные, которыми можно оперировать с высокой долей уверенности.
● Статистический контроль процессов. Инструменты, которые позволяют отслеживать поведение уже улучшенного процесса. Если показатели контрольных графиков показывают, что скоро снова возникнет брак или качество упадет, можно вовремя что-нибудь предпринять, чтобы исправить ситуацию.
Подводя итог, можно отметить множество плюсов методологии 6 Сигма:
1. Она предоставляет инструменты для поиска корневых причин проблемы на основе данных и инструментов статистики.
2. Предоставляет команде понятный и управляемый механизм преодоления неопределенности и решения проблемы в процессе.
3. Позволяет строить суждения не на домыслах, а на данных.
4. Обладает инструментами, которые позволяют закрепить результат и обеспечить обновленному процессу долгую жизнь.
5. Часто именно проекты, выполненные по циклу DMAIC, дают самые эффективные системные решения, которые устраняют проблемы, не решавшиеся годами.
Но и в этой бочке меда нет-нет, да и встречаются капли дегтя:
1. Проекты длятся долго – иногда до шести – восьми месяцев.
2. Требуется дополнительное обучение команды.
3. Необходимо получить большой объем мастер-данных высокого качества (много статистики, выгружаемой из IT-систем).
3. Лин 6 Сигма.
Современный подход, который используется в настоящее время чаще всего. Основу составляет уже знакомый нам цикл DMAIC, насыщенный инструментами Лин.
Сохраняя все плюсы каждой из методик: сокращение времени и стоимости процессов, повышение их качества, возможности глубинного анализа и поиска корневых причин, инструменты моделирования и контроля, учет потребностей клиентов и многие другие – и почти полностью устраняя их недостатки, он тем не менее:
● остается достаточно сложным в освоении; из всех описываемых методик на его изучение потребуется больше всего времени;
● к сожалению, не решает полностью проблему с длительностью проекта, оставляя ее иногда недопустимо высокой;
● требует большого объема данных хорошего качества для проведения анализа.
Стоит отдельно отметить, что на текущий момент Лин 6 Сигма становится доминирующим подходом, интегрирующим в себя не только инструменты Лин и 6 Сигма, но и других методик: дизайн-мышления, теории ограничений, ТРИЗа и т. д.
4. Теория ограничений Голдратта.
Методология, которая позволяет найти узкое место в любой системе и может быть применена к процессам. Но, и это нужно подчеркнуть особо, в первую очередь Теория ограничений занимается глобальными вопросами, не вдаваясь в тонкости и детали отдельных операций, как методики, упомянутые выше.
Все гениальное, как известно, просто. То же самое можно сказать и об идее, лежащей в основе теории ограничений. Суть методологии Голдратта сводится к следующим постулатам:
1. Если в процессе или системе возникли проблемы, нет необходимости совершенствовать всю систему или процесс. Достаточно найти «самое слабое звено» – в Теории ограничений системы часто сравниваются с цепями или совокупностью цепей. Для процесса это вообще идеальная метафора – операции в постоянной последовательности похожи на звенья одной цепи.
2. Слабое звено называется узким местом или бутылочным горлышком. По сути узкое место не позволяет или ограничивает наши возможности по достижению цели: получения прибыли, обслуживания требуемого числа клиентов и т. д.
3. Слабое звено задает ограничение на всю систему и это ограничение нужно ослабить и по возможности «снять».
Например, мы хотим, чтобы наш конвейер по производству игрушечных машинок выдавал не менее десяти штук в час. Это соответствует спросу на них, подтвержденному заказами. Допустим, у нас четыре шага в данном процессе: сборка, прикручивание колес, покраска, добавление наклеек (см. рис. 4).
Рис. 4. Шаги процесса
Как видно из диаграммы, шаг «Прикручивание колес» – «бутылочное горлышко», которое задает темп всему процессу. Другими словами, что бы мы ни делали с другими шагами, как бы ни мотивировали персонал и ни вкладывались в корпоративные мероприятия, процесс не сможет выдавать более пяти изделий в час. Почему? Даже если мы увеличим скорость сборки и покраски, прикручивать колеса мы будем по-прежнему только пяти машинкам в час. Соответственно, на этапе сборки будет возникать очередь из изделий уже собранных, но без колес. А на этап покраски просто не будет поступать достаточное количество игрушек, и процесс будет простаивать.
А что, если самое слабое звено будет превышать 10 игрушек в час, например, после ряда улучшений покраска будет выдавать по-прежнему 12 машинок в час, а остальные шаги увеличат производительность выше этой отметки. При неизменном спросе в 10 игрушек в час сам рынок станет «бутылочным горлышком». Мы будем производить на две машинки в час больше, чем требуется, и наши запасы готовой продукции неуклонно пойдут вверх.
Что же предлагает Голдратт делать с этим чудом:
1. Необходимо найти ограничения в процессе/системе.
2. Ослабить влияние ограничений системы на процесс/систему. Как это сделать? Нужно максимально повысить пропускную способность узкого места с помощью:
a. Перераспределения нагрузки. Те операции, которые могут выполняться на других этапах, должны перейти на них. В нашем примере, допустим, что прикручивание колес начинается с сортировки. Но ее можно делать и на предыдущем этапе.
b. 100 % постоянного использования «бутылочного горлышка» без простоев и «перекуров».
c. Перераспределения имеющегося ресурса и увеличения «мощности» узкого места. Например, можно поставить двух рабочих, которые будут прикручивать колеса, каждый со своей стороны.
d. Если работа осуществляется партиями, снижения размера партий, что повысит оборачиваемость и, следовательно, пропускную способность.
Если Вы не приступаете к
