Вечная сделка. Как построить модель подписки, которая будет настолько привлекательной, что ваши клиенты никогда не захотят ее покидать - Baxter, Robbie Kellman

Я бы спросил, насколько эффективно вы используете технологии для получения информации о своих клиентах. После определенного размера развитие долгосрочных отношений с клиентами требует мощной технологической инфраструктуры. Внедрение технологий часто является самым большим препятствием для масштабирования даже самого успешного теста. Без нее компании не могут собирать и анализировать данные, последовательно управлять взаимодействием и предоставлять клиентам персонализированный опыт. Компании с цифровыми технологиями имеют преимущество, даже если они переходят от ориентированности на рекламу к ориентированности на клиента или от традиционного сайта электронной коммерции к электронному магазину, основанному на членстве или подписке. В качестве основы для постоянного разговора я бы подробно расспросил о том, чего пытается достичь ваша компания.

В этой главе мы рассмотрим эти вопросы, чтобы определить, на чем вам нужно сосредоточиться, когда вы будете преобразовывать свой бизнес в бизнес, построенный на вечных сделках.

Самооценка сделки навсегда

Ваша стратегия зависит от того, как ваша организация ориентирована в нескольких измерениях, имеющих отношение к вечной сделке. Недостаточно внедрить ценообразование по подписке. На самом деле многие компании строят прочные вечные сделки, вообще не используя цены по подписке.

Оцените свою готовность и возможные "подводные камни" в этих областях:

- Поддержка со стороны руководства (представители высшего руководства)

- Руководитель группы

- Постоянно действующие официальные отношения с клиентами

- Целевые клиенты

- Технология

- Культура

Давайте рассмотрим каждый элемент подробнее и разберем диагностические вопросы.

Поддержка лидеров: Чемпионы из числа руководителей высшего звена

Руководители не могут просто на словах поддерживать стратегию. Они должны выделять ресурсы и отслеживать правильные показатели. Нет более важного фактора для вашего успеха. Если в вашей организации отсутствует поддержка руководства, предложите ему прочитать эту книгу.

Оценка поддержки руководства

- Привержено ли руководство (генеральный директор, совет директоров) модели членства?

- Обеспечивает ли руководство команду (см. ниже) кадрами, бюджетом, общественной поддержкой и спонсорской поддержкой для оценки возможностей и реализации стратегии до тех пор, пока она не станет зрелой и процветающей?

- Ставит ли руководство в приоритет долгосрочные отношения с клиентами и CLV, а не квартальную выручку и/или успешный выпуск продукта?

Многие модели членства терпят неудачу потому, что в организации отсутствует стратегический лидер, который формирует общую картину видения, охватывающую всю организацию, а не фокусируется на оперативных задачах.

Руководитель группы

Многие модели членства терпят неудачу, потому что в организации отсутствует стратегический лидер, который формирует общую картину, охватывающую всю организацию, а не фокусируется на оперативных задачах. Иногда, когда вы делаете одно дело, это влияет на вашу способность сделать следующий шаг - одна цель зависит от другой. Кто-то должен предвидеть эти зависимости.

Понимание долгосрочных перспектив встречается редко, но оно является важнейшим достоинством человека, возглавляющего эту инициативу. Лидер команды, обладающий авторитетом, старшинством и стратегической ориентацией, способен изменить ход игры. (Подробное обсуждение см. в Главе 5, "Выбираем, кто и как").

Оценка руководителя группы

- Есть ли в организации назначенный руководитель группы, который имеет опыт работы в компании, занимает высокий уровень в организации и демонстрирует стратегическое и творческое лидерство?

- Увлекается ли руководитель группы клиентоориентированностью и членством в команде?

- Обладает ли руководитель группы достаточными ресурсами (бюджет, персонал, полномочия) для построения бизнеса?

Продолжающиеся официальные отношения с клиентами

Каков текущий статус ваших отношений с клиентами? Некоторые организации полностью сосредоточены на максимизации отдельных транзакций. Они опасаются, что больше никогда не смогут получить доступ к кошельку анонимного клиента. Поэтому они делают безумные предложения, даже зная, что впоследствии клиент может испытывать угрызения совести. На другом конце спектра находятся организации с чистым членством; каждый член получает полный набор преимуществ, чтобы решить проблему навсегда. Например, церковь Saddleback Рика Уоррена предоставляет множество путей для членов к тому, что Уоррен называет "жизнью, движимой целью", с несколькими кампусами, потоковыми службами, малыми группами для личного общения, книгами и более чем 200 служениями.

Многие организации находятся между этими крайностями. Компании, предоставляющие программное обеспечение как услугу (SaaS), часто взимают плату с клиентов, как организации-члены, но не предоставляют услуги по внедрению, поддержке, коммуникациям или функциям продукта, способствующим постоянному взаимодействию. Многие розничные и гостиничные компании имеют программы лояльности, основанные на начислении баллов. Они предлагают взаимный обмен скидками и льготами за глубину и частоту покупок, при этом мало внимания уделяется установлению эмоциональной связи. Кроме того, существуют организации, ориентированные на клиента, с транзакционными ценами, клиенты которых возвращаются снова и снова и ощущают чувство общности.

Оценка взаимоотношений с клиентами

- Поддерживает ли ваша организация официальные постоянные отношения с клиентами?

- Ваши продукты или услуги продаются одноразово, по сделке, как постоянные услуги или в рамках договорных отношений?

- Отдаете ли вы предпочтение в ценообразовании постоянным и давним покупателям?

- Если вы занимаетесь транзакциями, существуют ли программы и процессы, позволяющие сгладить разрыв между транзакциями, например программа лояльности или сообщество?

Целевые клиенты

Кроме того, для оценки готовности я использую концепцию лучшего клиента (лучшего участника). Ваши лучшие клиенты - это те, кого вы хотели бы повторить, и зачастую они являются вашими самыми ценными клиентами. Они платят вовремя, хорошо используют ваши продукты, получают большую отдачу от своих инвестиций и рекомендуют вашу организацию другим. А поскольку ваши продукты стали привычкой и имеют для них большое значение, они не чувствительны к цене.

Стартап-организации могут начать работу с гипотезы о том, кто будет их идеальным клиентом, но они должны оценивать свои предположения по мере получения данных.

Устоявшиеся организации могут определить, кто является их самыми прибыльными и/или самыми счастливыми клиентами. Некоторые организации используют эту информацию для оптимизации продуктов и услуг. Другие используют эту информацию только для целевой маркетинговой деятельности. Некоторые не знают многого о своих клиентах; они продают товары через посредников (розничных торговцев и реселлеров) или ведут наличный бизнес с ограниченным количеством данных.

Оценка целевых клиентов

- Знаете ли вы своих целевых клиентов и, что еще важнее, кого вы лучше всего обслуживаете?

- Отслеживаете ли вы своих самых ценных клиентов и их покупательские предпочтения?

- Какие данные вы собираете о своих клиентах, будь то бизнес для бизнеса (B2B) или бизнес для потребителя (B2C)?

- Используете ли вы силу суперпользователей * в качестве послов, источников отзывов или наставников новых клиентов?

Технология

Технологии - это ключ к тому, чтобы сделка с клиентом состоялась навсегда. И она требует инвестиций. На этапе тестирования можно использовать обходные пути, например, поручить человеку вручную регистрировать новых участников или вести электронную переписку вне системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), но