Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Эна Хьюитт купила цифровую фотокамеру Nikon Coolpix S51 в магазине компании Ritz Camera Centers на Уолнат-стрит в Филадельфии. Более низких цен во всем городе не было, но зато в этом магазине не бывало скидок.
Эна сказала Чаду, менеджеру магазина, что хочет узнать больше о фотосъемке и купить прочее оборудование, когда будет лучше разбираться в фотоделе. Что он мог бы сделать, чтобы помочь ей? Он бесплатно дал ей направление на курс обучения фотографии, стоивший 200 долларов, и предоставил ей двухгодичную общемировую гарантию (вместо стандартной годичной американской). Эна не получила скидку на то, что ей требовалась, – ей предоставили все бесплатно.
Даже если вы покупаете всего два крупных товара, просите скидку за оптовую покупку. Дин Кришна решил представить покупку двух телевизоров с плоским экраном в магазине бытовой электроники Best Buy как основание для оптовой скидки. Сначала он нашел человека, принимающего решение, им был Джастин, управляющий отделом. Дин спросил его, как тот стал управляющим.
Джастин гордился тем, что у него есть магистерская степень. После нескольких минут разговора Дин спросил Джастина, какое вознаграждение тот может дать ему за покупку сразу двух телевизоров в один день. Джастин воспользовался своей скидкой сотрудника, добавив к первоначальной скидке еще 10 %. Дин ныне работает налоговым консультантом в Айове.
Окрыленный успехом с T-Mobile, Чарльз Чен отправился в магазин компании Tiffany за обручальным кольцом для своей невесты. Он спросил мнение продавщицы о нескольких кольцах. Чарльз выразил надежду, что это кольцо будет его первой из многих покупок в этом магазине. Он попросил у продавщицы визитку и порадовался в связи с тем, что теперь у него есть хорошо осведомленный знакомый в этом магазине. В результате ему сделали 7 %-ную скидку на кольцо стоимостью 770 долларов.
Компании нередко предоставляют скидки в обмен на более длительные контракты. В таких случаях постоянно просите скидки.
Викас Бансал хотел записать свою трехлетнюю дочь на занятия в спортивный клуб для малышей The Little Gym. «С кем тут можно поговорить о скидках при записи в клуб?» – спросил он секретаря, войдя в офис клуба. Его направили к Джозефу, владельцу франшизы. Викас хотел получить скидку, но при этом понимал, что будет несправедливо не сделать что-то для Джозефа. Что бы это могло быть? Оказалось, что одна группа у Джозефа укомплектована всего на 60 %. Викас пообещал рассказать о его клубе трем своим соседям по дому, у которых были маленькие дети. В итоге он получил 25 %-ную скидку и возможность посетить два бесплатных занятия (общей стоимостью 40 долларов).
Вам следует попытаться представить себе образы в голове собеседника, чтобы он увидел, что сможет получать выгоду в течение более длительного периода времени. Марк Маккорт хотел купить маримбу на четыре и одну треть октавы – родственный ксилофону ударный музыкальный инструмент из дерева птерокарпус. Согласно каталогу маримба стоила 3200 долларов.
Владелец магазина готов был снизить цену всего на несколько процентов. Марк захотел показать тому, что будет его частым покупателем. Он поискал информацию и выяснил, что оптовая цена на такой музыкальный инструмент составляла около 1600 долларов. Тогда Марк предложил чуть больше. Кроме того, он предложил магазину 200 долларов в качестве залога за будущие покупки. Владелец магазина продал ему маримбу за 1600 долларов, предоставив 50 %-ную скидку от розничной цены.
Кто здесь получил больше выгоды? Трудно сказать. После маримбы Марк купил книгу уроков игры на кларнете и барабаны для детей в этом же магазине, струны для гитары и прочие музыкальные товары. Его сын научился играть на маримбе и играл ведущим перкуссионистом на конкурсе школьных оркестров штата, а затем стал капитаном барабанного оркестра Университета Аризоны. «Та маримба все еще у нас», – рассказывал спустя восемь лет Марк, региональный вице-президент компании Oracle.
Если вы пройдете через весь процесс, вы будете удивлены тем, насколько большего можно добиться. Стефани Дюфур попросила работника нового отеля предоставить ей прейскурант на аренду залов для заседания Уортонского клуба. Цена превышала 1000 долларов. Стефани спросила, возможно ли арендовать зал бесплатно в обмен на рекламу отеля в университетском городке. Цена: ноль долларов.
Эти приемы работают и в бизнесе. Игорь Серк, о котором я рассказывал чуть ранее в этой главе в связи с историей о часах, сэкономил 600 тысяч долларов для своей компании, убедив поставщика сырьевых материалов отложить повышение цен на ближайшие шесть месяцев. При этом он обязывался приобрести больше материалов за указанный период. Представитель поставщика был готов снизить цену, поскольку его премия зависела не только от цены, но и от объема проданных продуктов. А как раз в тот момент подводились итоги продаж и определялся размер премии этого сотрудника. Вот Игорь и подумал о факторах, которые определяли поведение другой стороны.
Если вы поставщик, вы можете поставить бо́льшие объемы товара, чтобы удержать клиентов. Ларри Боускилл столкнулся с тем, что его клиент собрался переключить свой бизнес на другого поставщика, предлагавшего более низкие цены. Ларри связался с другими подразделениями своей компании, также поставлявшими материалы этому заказчику, и вместе они договорились о пакете поставок, который позволил в целом удовлетворить потребности клиента и удержаться в пределах цен, предлагавшихся конкурентом. Так Ларри увеличил сделку.
Клиент компании Advent Software, базирующейся в Сан-Франциско, пожаловался Патрику Хеннону, работавшему в этой компании, что цены несправедливо высоки. Патрик решил разобраться, в чем дело. Он выяснил, что в прошлом у компании были проблемы в отношениях с этим клиентом, включая несдержанные обещания о качестве продукта. Патрик понял, что дело было вовсе не в цене, а в доверии. После того как он обсудил вопрос доверия с клиентом, жалобы от него перестали поступать, а объемы продаж возросли.
В бизнесе люди, как правило, в той же или даже большей степени беспокоятся о сохранении работы и о карьерном росте, нежели о прибавках к зарплате или премиях. У Дэна Стритмена, менеджера компании Amdocs Limited, занимающейся телекоммуникационными технологиями, возникли трудности с заключением сделки о продаже. Покупатель хотел приобрести лишь два продукта из трех, продаваемых Дэном. Может быть, покупатель просто не понимал ценности третьего продукта. Дэн же очень хотел продать его, потому что этот продукт был намного дороже двух первых, а вместе они составили бы полный комплект. Кроме того, Дэн полагал, что приобретение этого продукта действительно принесет клиенту в долгосрочной перспективе выгоду.
Обдумывая переговоры, Дэн решил воспользоваться обменом ролями и поставил себя на место клиента. Он выяснил, что на самом деле покупателю очень нравится третий продукт, однако тот беспокоится, что после покупки кто-нибудь другой в компании воспользуется им, получит от него выгоду и выставит себя в лучшем свете, нежели он.
«Тогда я сказал заказчику, что мы порекомендуем директору по информационным технологиям компании, в которой работает клиент, выбрать именно его в качестве ответственного за проект, – рассказывал позднее Дэн. – Мы также предоставили заказчику гарантии того, что он будет отвечать за проект лишь в том случае, если все пройдет успешно. Если же проект окажется неудачным, мы возьмем ответственность на себя». В итоге покупатель приобрел и третий продукт, принесший ему значительный успех.
Восприятие и риск
Если вы сможете уменьшать воспринимаемый другой стороной риск, вы, как правило, будете приходить к более выгодному соглашению. Джин Юн пытался нанять инвестиционный банк, который приобрел бы для него некую компанию. Банк же хотел получить от него большой невозвращаемый предварительный гонорар, чтобы снизить свой риск.
Джин напомнил представителям банка, что его группа ранее провела с ними две совместные сделки. По сути, они с банком уже «хорошие друзья», и потому случай был особенным. Банк подписал соглашение об оказании услуг без выплаты предварительного гонорара. «Каждая из сторон использовала отношения и стандарты», – рассказывал позднее Джин, ныне работающий директором по операциям с частным капиталом в нью-йоркском отделении компании Goldman Sachs.
Снижение риска, воспринимаемого другой стороной, может стоить миллионы долларов. Эти приемы работают и в бизнесе.
Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с восприятием риска в переговорах, вам следует сразу напоминать себе: «Двигайся постепенно» – так можно снизить риск. Двигаясь последовательнее и постепеннее, вы снижаете риск, воспринимаемый другой стороной. Это значит, что нужно разбивать весь процесс совершения продаж на части, чтобы включать в него пробные этапы, в ходе которых будут проводиться тесты и испытания.
