Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Однако сделка была заключена. Мы нашли способ сгладить культурные различия.
Настоящая культурная принадлежность собеседника
Зачастую у людей складывается неверное впечатление о том, что представляет собой другая культура. Один тот факт, что ваш собеседник – китаец, еще не значит, что он принадлежит к китайской культуре. Возможно, он вырос и был воспитан в Америке и будет оскорблен, если вы предположите, будто он соблюдает китайские традиции и обычаи.
Когда я был журналистом, я работал как-то над статьей о профессоре Университета штата Нью-Йорк в Стоуни-Брук. Этот профессор, Хейнан Селван, страдал пигментной дистрофией сетчатки, прогрессирующим врожденным заболеванием, которое постепенно уменьшает поле зрения человека, в итоге приводя к полной слепоте. Заболевание у доктора Селвана, выдающегося независимого мыслителя, находилось на продвинутой стадии. Однако он вел деятельную жизнь и сам ездил на поездах, пользуясь лишь своей складной тростью. Он был активным членом многих научных обществ, в том числе «Менсы» – клуба, в который входят люди с очень высоким коэффициентом умственного развития.
Я спросил его, не принадлежит ли он к организациям людей, больных пигментной дистрофией сетчатки. Он возмущенно ответил: «В большинстве своем они не ученые. Все, что объединяет меня с ними, – общий недуг». Эти слова поразили меня. То, что для большинства наблюдателей могло бы показаться наиболее заметной и определяющей частью его естества, на самом деле не имело для него никакого значения. Поэтому нужно очень глубоко вникнуть в суть дела, чтобы понять, к какой культуре принадлежит ваш собеседник. Доктор Селван умер в 1989 году.
Ниже я привожу список, в котором указано то, что стоит принимать в расчет для эффективного ведения переговоров с людьми, отличающимися от вас. В список входит много приемов, описанных в этой книге. Однако список структурирован таким образом, чтобы вы могли получить больше ценного в ситуациях, в которых люди – по крайней мере сначала – выглядят отличающимися друг от друга.
Достижение соглашения с людьми, отличающимися от вас
1. Определите цели. Найдите общие цели. Вызовите образ общих врагов.
2. Нарисуйте картину того, к чему приведет логическая крайность, то есть укажите собеседнику на риск следования нынешним курсом.
3. Обменяйтесь ролями. Кто ваш собеседник? Поставьте под сомнение свои предположения. Узнайте его мечты/страхи.
4. Будьте внимательны к сигналам – вербальным и невербальным.
5. Определите «шум», который может скрывать схожесть (внешний вид, язык, стиль).
6. Четко сформулируйте и оцените действительные различия.
7. Выясните стандарты – каковы они у другой стороны и каковы разумные нормы.
8. Укажите на недостойное поведение и определите свои собственные слабости.
9. Настаивайте на том, что все суждения должны быть подкреплены фактами.
10. Будьте постепенны в своих предложениях. Сконцентрируйтесь лишь на том, что можно контролировать.
11. Совещайтесь перед принятием решения – вовлекайте собеседника в процесс, просите у него совета.
12. Найдите примеры, в которых предлагаемые вами действия принесли плоды.
13. Настаивайте на поиске оригинальных вариантов – «Разве это единственный способ?»
14. Ищите скрытые намерения, разрабатывайте стимулы для их изменения.
15. Найдите клиентов собеседника, взывайте к их ценностям.
16. Создайте ви́дение будущего. Обсудите его со своим собеседником.
17. Создайте новую «культуру» – культуру людей, желающих внести изменения.
Конечно, прежде всего нужно определить свои цели. Отвечают ли запланированные вами действия вашим целям? Можете ли вы достичь своих целей при наличии людей, с которыми вы имеете дело?
Картина логической крайности очень важна. Она представляет сторонам зрелище того, что произойдет, если вы продолжите следовать этим путем. Банкротство? Годы судебных разбирательств? Атомная война? Как-то раз я участвовал в переговорах между израильскими и иорданскими бизнесменами. Я сказал: «Как насчет такого варианта решения ближневосточного конфликта? Сторона, которая победит, убивает всех, кто относится к другой стороне: мужчин, женщин, детей, собак, кошек, коз, кур, змей, рыб, червей, бабочек?..»
Они сочли это нелепым. Тогда я сказал: «Но ведь именно это и придется сделать, не правда ли? Придется убить всех. Потому что если хоть кто-то останется – война продолжится. Кто-то все равно будет пытаться убить кого-то на другой стороне из-за того, что произошло вчера». Они смогли понять, что это и есть картина логической крайности и что таким образом никому не удастся достичь своих целей. Мне хотелось, чтобы они рассмотрели другие, лучшие варианты.
А еще нужно быть постепенным в своих предложениях – добивайтесь небольшого продвижения вперед за определенный промежуток времени. Есть ли какие-либо небольшие примеры, когда принятые решения срабатывали? Найдите их и используйте.
Приступайте к созданию коалиции и начните с тех, кто хочет действовать по-новому. Вовлекайте в процесс все больше и больше людей. Просите совета. Разработайте стимулы к изменению того, что изменить труднее.
В мае 2007 года я проводил трехдневный практический семинар для руководителей компаний, работников системы образования и госслужащих в Эр-Рияде, столице Саудовской Аравии. Эр-Рияд – город весьма консервативный. Мы сконцентрировали внимание на том, что нас объединяло: мы все хотели улучшить процессы и результаты путем ведения переговоров. В этом смысле мы все представляли одну культуру – культуру образованных людей, желающих лучшего.
Семинар прошел отлично, в нем принимали участие 45 человек, многие из которых были одеты в традиционные арабские наряды. Я обучал их приемам, описанным в этой книге.
К концу третьего дня я почувствовал себя настолько свободно, что смог сказать: «Знаете, не каждый израильтянин – ваш враг, и не каждый житель Саудовской Аравии – ваш друг. Некоторые евреи могут сделать вас богатыми, а некоторые арабы сдерут с вас последнюю шкуру».
Они поняли меня. Многие из присутствующих в аудитории Университета принца Султана закивали головами. Принц Султан – спонсор университета, носящего его имя, и наследник престола Саудовской Аравии. В семинаре принимали участие глава торговой палаты Эр-Рияда, президенты нескольких крупнейших компаний Саудовской Аравии и ректор университета.
Можно спокойно и эффективно сглаживать огромные различия между двумя людьми или группами, причем таким способом, который создает перспективные и непреходящие ценности. Нужно всего лишь стараться сделать это.
9. Как добиться большего на работе
Женщина, окончившая Гарвардскую школу бизнеса с отличием, устроилась на работу в крупную калифорнийскую компанию. Через три года после этого три человека, нанявшие ее (генеральный директор, президент и исполнительный вице-президент) покинули компанию: вышли на пенсию, были уволены или просто ушли. Новая команда менеджеров намеревалась уволить ее вместе со всеми, кто входил в старую команду.
Однако ее не тронули. А все потому, что, как только ее приняли на работу, она поняла, что впереди ее могут ожидать проблемы. Каждый из тех троих, что принимали ее на работу, был на двадцать пять лет старше нее. Она понимала, что они покинут компанию задолго до того, как ее карьера войдет в свою колею.
Поэтому в течение трех лет она оказывала услуги различным отделам компании и делала то, что не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям. Она занималась этим после основной работы, по выходным и в обеденный перерыв, а иногда у нее получалось включить постороннее дело в свою основную работу. Всюду в компании у нее появились друзья. И потому, когда новая команда менеджеров, приступив к своим обязанностям, решила уволить ее, сотрудники компании громко запротестовали: «Эта женщина незаменима! Без нее нельзя обойтись!» В итоге она сохранила работу.
В сущности, эта женщина участвовала в трехлетних переговорах со всей остальной компанией. А ведь люди даже не догадывались, что принимают участие в переговорах. Вам кажется, что подобное отдает макиавеллизмом и манипуляцией? Ну и кому повредил такой подход? Никому. Наоборот, фактически компания в течение трех лет пользовалась ее бесплатным трудом. А затем компания отстояла ценного сотрудника, с тем чтобы он не пал жертвой внутрикорпоративной борьбы.
Отношения между сотрудниками и работодателями становятся все сложнее. Раньше существовал традиционный обмен, согласно которому сотрудники отдавали компании свою верность, свои навыки и время, получая взамен стабильность своего места работы и зарплату в размере прожиточного минимума. Профсоюзы пытались кодифицировать такой порядок вещей. Однако в последние годы баланс сил в большинстве отраслей явно сместился в сторону работодателей.
