Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Вас назначают ответственной за поддержание контактов с традиционной японской производственной компанией. Менеджмент и совет директоров состоят сплошь из мужчин, причем весьма консервативных.
Они не хотят иметь с вами никаких дел как с консультантом и постоянно обращаются в обход вас к вашему начальнику, мужчине. А может быть, они воспринимают вас как секретаря. Отчет Всемирного экономического форума за 2010 год показал, что в Японии женщины занимают всего 24 % корпоративных должностей; из других 26 важных стран, где проводилось исследование, ниже показатель только в Индии (23 %). И лишь очень и очень немногие женщины занимают там руководящие посты. Обычно женщины в Японии служат секретаршами, выполняют канцелярскую работу, встречают и провожают гостей и подают чай. Их так и называют – «офисные девушки».
Какие у вас варианты? Вы можете или просто просидеть два года в офисе, вернувшись в США практически без продвижения по карьерной лестнице, или попытаться изменить ситуацию и засиять в полную силу. Если воспользоваться правильными приемами ведения переговоров, через шесть месяцев вы станете полноценным консультантом, уважаемым в японской компании.
Давайте для начала подумаем, как традиционное, состоящее из одних мужчин руководство японской компании рассматривает молодую умную иностранку, оказавшуюся в их среде в качестве советника и, по сути, равную им. Первое, что приходит в голову, – угроза. Скажем открыто: это угроза установленному порядку. Угроза всей тысячелетней истории. Угроза единству общества. Угроза традиции. Для них вы являетесь символом разрушения семьи («Что если все женщины поведут себя так же?»).
Крайне важно понять, что происходит у них в головах. Возможно, вам не понравятся результаты вашего исследования: вы увидите, что в этой ситуации некоторые японцы испытывают просто ужас. Но ведь мы живем в реальном мире.
Конечно же, их восприятие, их чувства – всего лишь отправная точка процесса изменения этого восприятия для продвижения к вашим целям. Как я уже говорил, проблемы – это начало анализа, а не его окончание.
Два главных момента, которые необходимо рассмотреть в такой ситуации, – это их интересы (потребности) и третьи стороны, которые могут на них повлиять.
Итак, для начала составим неполный список потребностей (интересов) мужского руководства японской компании: получить прибыль и привлечь лучших людей, выглядеть новаторами, проявлять социальную ответственность, быть готовыми к международному сотрудничеству, выглядеть конкурентоспособными и фокусироваться на долгосрочном сотрудничестве.
Определим третьи стороны – это держатели акций, сотрудники, клиенты, правительство, американский партнер, конкуренты, общество, совет директоров, СМИ и коллеги. Составив эти списки, можно понять, как по-другому интерпретировать подобную ситуацию. Женщина вовсе не является угрозой, она – символ прибылей, будущего и конкурентоспособности. Она – одна из ярчайших представительниц нового поколения молодежи, занимающейся бизнесом. Она американка, а значит, ее присутствие может подчеркнуть необходимость международного сотрудничества. Похоже, что в Японии появляется все больше образцовых примеров того, как женщины-менеджеры укрепили положительный облик своих компаний в глазах общественности и, как следствие, увеличили объемы продаж.
Как видите, мы просто воспользовались тем, что важно для руководства компании, – выгода и люди. И мы показали, что исключение американского консультанта-женщины из круга делового общения не отвечает сформулированным потребностям компании. Если представители компании утверждают, что в число ее нужд входит также соблюдение традиций, можно заявить, что многие традиционные японские компании тоже движутся в сторону привлечения женщин к руководящей работе. Традиция и застой – разные вещи. На смену самураям пришли современные солдаты. Вместо лошадей мы пользуемся теперь машинами.
Однако американская женщина не тот человек, который может приводить подобные аргументы от своего имени в присутствии традиционных японских менеджеров. Лучше, если в ее защиту выступит американец-мужчина из той же консалтинговой фирмы, который уже работал с рассматриваемой японской компанией. А женщине нужно будет мало-помалу завоевывать доверие руководства и показывать, чего она стоит в профессиональном плане. Японские менеджеры будут видеть в ней уже не молодую иностранку, а умного делового консультанта.
В данной ситуации очень важна роль, которую сыграет американский мужчина-менеджер из консалтинговой фирмы. Он – своего рода кросс-культурный посредник, знающий обе культуры и пользующийся доверием каждой из сторон. Если расстояние между людьми, представляющими две различные культуры, не может быть сокращено усилиями обеих сторон, быстрее и успешнее сгладить различия может межкультурный посредник.
В его задачу не входит решение проблем. Он должен лишь выполнить роль менеджера по взаимодействию, с тем чтобы помочь в общении. Цель процесса – обеспечить осознание каждой из сторон чувств другой стороны, возможность посылать сигналы и развитие взаимопонимания.
Не забывайте, что различия в подобной ситуации касаются не только языка. По сути, если вы свободно владеете другим языком, это может сработать против вас, потому что представители другой культуры зачастую могут ошибочно предположить, что вы так же свободно разбираетесь и во всех остальных вопросах культуры. Иными словами, они на самом деле будут менее терпимы к ошибкам.
Я работал над соглашением, которое заключалось от имени ООН и предполагало торговлю с Кубой, и у меня была намечена встреча с исполнительным вице-президентом крупной японской фармацевтической компании. Я не знал достаточно хорошо ни японской культуры, ни культуры фармацевтической отрасли. Поэтому я занялся поисками межкультурного посредника, который должен был помочь мне провести встречу. Мне не нужен был переводчик с английского на японский и обратно. Вице-президент компании прекрасно владел английским. Нет, мне нужна была помощь в культурных вопросах, что намного важнее.
Сотрудники Уортонской школы, работающие в рамках программы для руководителей, назвали мне фамилию одного из японских консультантов в фармацевтической индустрии, который жил некоторое время в США и занимался по этой программе в Уортонской школе. Поэтому я и пригласил его в качестве межкультурного посредника, чтобы он помог мне провести встречу.
Мы прибыли в офис компании, и нас провели в комнату для переговоров. Вице-президента еще не было. Я сразу же опустился в кресло рядом с дверью. В США кресло, находящееся напротив того, на котором я сидел, и обращенное к двери, – это почетное место. И я хотел оставить его свободным для принимавшего меня человека.
Однако, как только я сел, мой консультант мягко попросил меня встать с того места, где я сидел, обвел вокруг стола и усадил меня прямо в кресло, обращенное к двери. «А зачем вы это сделали?» – спросил я. «Понимаете, – ответил он, – в США почетное место – это то, которое вы занимаете, лицом к двери, а в Японии – у двери».
Когда пришел вице-президент, он сразу же понял три вещи. Во-первых, я сидел в правильном кресле. Во-вторых, я постарался узнать, какое место правильное. В-третьих, я привел с собой культурного посредника, чтобы обеспечить нам проведение переговоров с минимальным недопониманием.
Встреча прошла хорошо. Я не пытался походить на своего хозяина, не пытался говорить на его языке и заставлять себя принимать его обычаи. Я просто пытался послать ему небольшой сигнал: «Я понимаю, что между нами существуют культурные различия, и хочу найти способ эффективно провести переговоры».
Подобная стратегия работает в любой ситуации, во многих различных культурных контекстах. За свою жизнь я неоднократно вел дела на Украине. Когда я собирался отправиться туда в первый раз, мне сказали, что стандарт ведения переговоров на Украине включает в себя одну бутылку водки на одного человека на одну встречу в ходе переговоров. И это не та водка, что можно купить в магазине в США. Их водка больше похожа на горючую жидкость. Я не пью водку и уж точно не пью суррогаты, похожие на горючую жидкость. Однако мне нужно было провести переговоры и прийти к соглашению.
И потому я взял с собой – уж простите за стереотип, но, увы, это правда – 140-килограммового инвестиционного банкира-ирландца, заявившего мне, что никто не сможет перепить его. Я представил его нашим украинским партнерам как моего «уполномоченного пьющего». Он должен был пить за меня. Им это очень понравилось. За всю свою жизнь я не видел, чтобы люди пили столько водки.
Однако сделка была заключена. Мы нашли способ сгладить культурные различия.
Настоящая культурная принадлежность собеседника
