Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
Почти за один вечер Gucci снова поднялась на вершину, не потратив на рекламу целого состояния. Де Соль тут же воспользовался ситуацией. Он быстро положил конец контрафактному производству и массовым продажам товаров Gucci в стиле китч. Он реинкорпорировал компанию в Gucci Group NV и выставил на Амстердамской фондовой бирже 48,2 % акций из доли Investcorp. Оставшаяся часть принадлежащих Investcorp акций позже была продана со значительной прибылью. В первый год правления Де Соля убытки прекратились и Gucci получила даже скромную прибыль, впервые за долгое время, в размере 17,4 млн. долл. при доходах в 263,6 млн. долл., что на 30 % превысило прошлогодний показатель.
Вскоре любители модной одежды уже искали магазины Gucci ради приобретения творений Форда, интересовались обувью и сумками, которые изначально были основой ассортимента и своим видом озадачили Де Соля. Разбираясь с этим, он продемонстрировал ясное понимание сути бренда Gucci и главной его характеристики – «воспринимаемого качества».
В последние годы много чернил было потрачено на рассуждения о качестве в деловой литературе. Теории управления совокупным качеством (TQM) и теории формирования качества (QFD) занимали умы управленцев. Келлер из Дартмутского колледжа определил «воспринимаемое качество» как ключевой атрибут маркетинговых программ выстраивания индивидуальности бренда
.
Де Соль продемонстрировал свою компетентность в 1994 г., во время поездки на холмы Тосканы, где ему пришлось подбодрить приунывших работников Gucci. Консервативное сообщество кожевников страдало от неправильного обращения Маурицио. Многие не получили платы за проделанную работу и поставленные товары. Некоторые беспокоились, что Де Соль, казавшийся им практичным американцем, переведет производство Gucci за границу, чтобы снизить издержки, следуя недавнему примеру многих компаний, перенесших производство из Европы и США в Азию и Латинскую Америку. Но реакция Де Соля показала, насколько хорошо он понимает имидж Gucci, представление о нем потребителей и его неповторимые характеристики.
«Люди боялись, что я переведу производство в Китай или Тимбукту, но я сказал: “Нет, это безумие, это бы убило бренд”», – рассказывает он, объясняя, что Gucci не в последнюю очередь ассоциируется с итальянским происхождением и мастерством итальянских ремесленников. Де Соль знал, что разрыв этой ассоциации принесет краткосрочный эффект, не более:
«Одной из причин того, что все кожевенное производство сосредоточено в Тоскане, все производство готовой одежды – в Италии и никогда не будет перенесено в Гонконг, является не то, что Гонконг нехорош или там плохие работники, а в ассоциации некоторых предметов роскоши с Италией и качеством. Это бесспорный факт. В Тоскане качество кожевенного производство имеет долгую историю, и люди соблюдают эту традицию. Покупатели Gucci хотят быть уверены, что это действительно “сделано в Италии”. Иначе они и покупать не станут, я уверен».
По мнению Де Соля, управление брендом Gucci во многом велось интуитивно, но были и исследования, и опросы потребителей, которые выявили два основных преимущества бренда. Первое – это стиль, а относительно второго Де Соль сказал следующее:
«Бренд имеет личностные характеристики. Это то, что от него ожидают люди. Огромная часть наших потребителей, что-то около 60 или 70 %, уверены, что мы производим более качественный продукт, чем наши конкуренты. Теперь, я думаю, это на самом деле так. Но, в общем, не важно, правда это или нет, – важно лишь восприятие… Мы действительно изо всех сил стремимся поддерживать качество на высоком уровне. Поймите меня правильно. Смысл в том, что есть много брендов, для которых качество не настолько важно. Я не отрицаю, что они качественны, я в этом уверен. Но в представлении потребителей, есть марки, которые покупаются, потому что находятся на пике моды. В нашем случае все сбалансированно.
Люди, которые покупают Gucci, делают это по двум причинам: дизайн и уверенность в том, что мы производим самые качественные товары… Мы обязаны поддерживать высокое качество, так как у нас нет другого выбора, потому что это то, чего от нас ждут, то, чем мы являемся. Продажа превосходных кожаных изделий – традиция Gucci. Люди от нас этого и ждут».
Чтобы защитить традиционное тосканское производство, Де Соль повысил ставки заработной платы. Он ввел партнерские программы для лучших и самых преданных мастеров Gucci и увеличил кредиты на развитие предприятий. В 1993 г. компания Gucci произвела 250 000 сумочек. Через четыре года их производство превышало 2 млн. в год. Рост производства и увеличение спроса на обувь благодаря успешным дизайнерским разработкам Форда увеличили приток наличности и заложили столь необходимый Gucci фундамент долгосрочного развития. Де Соль увеличил оборот и за счет снижения цен. Например, среднего размера кожаная сумочка с бамбуковой ручкой стала стоить 1190 долл. вместо прежних 1300 долл.
Продажи резко увеличились, почти удвоившись в 1995 г. и достигнув 500,1 млн. долл., и доходы выросли почти в четыре раза – до 81,4 млн. долл. В следующем году продажи выросли на 76 %, достигнув 881 млн. долл., а прибыль увеличилась более чем в два раза – до 168 млн. долл. (рис. 15.1).
Источники: Отчеты компании, Hoover’s Company Profiles, Lehman Brothers
Рис. 15.1. Показатели деятельности Gucci
Репозиционирование на века
С ростом доходов Де Соль взялся за укрепление фундамента бренда, завоеванного Фордом на подиумах. Было предпринято несколько шагов по обновлению и стандартизации представления бренда во всех тщательно отбираемых каналах коммуникаций.
Де Соль увеличил объемы рекламы. Провокационные и сексапильные рекламные обращения, отражающие стиль коллекций Форда, замелькали на страницах ведущих модных журналов. Затраты на рекламу к 1997 г. выросли до 70 млн. долл., хотя в 1993 г. не превышали 6 млн. долл. Целевым сегментом были богатые женщины, за которыми гоняется большинство брендов на рынке предметов роскоши. Де Соль говорит:
«В основном наши потребители – женщины, молодые, достаточно утонченные, живущие в городах, которым ни к чему слепо следовать моде, но которые ею интересуются. Но бренд олицетворяет и многое другое: мы выпускаем много готовой одежды, но многие, очень многие покупают у нас только аксессуары».
Де Соль начал «терминаторские набеги» на магазины. Зачастую без предупреждения, он являлся в магазин и наводил там свой порядок. Он требовал, чтобы витрины по всему миру были идентичны. Франчайзи, не удовлетворявшие стандартам, были выкуплены. В 1996 г. были закрыты магазин duty-free в Гонконге и тайваньский бутик, имевший c компанией договор о франчайзинге. В 1997 г. был закрыт 31 магазин, поскольку продажи в них негативно влияли на бренд. Де Соль вспоминает:
«Люди говорили: “Ты с ума сошел!” Но мы управляем нашим брендом, и, поскольку эти магазины плохо представляли компанию, мы решили, что их нужно закрыть. Если оборот невелик и имидж бренда не улучшается, то нужно закрывать магазин… Мы стремимся увеличить продажи, но главной задачей является управление брендом. Каждый раз, осматривая место для будущего магазина, я спрашиваю себя, окажет ли это положительное влияние на бренд или нет? Тот факт, что магазин принесет много денег, замечателен, потому что мы хотим много денег. Но уверен, в долгосрочном периоде деньги нам приносит главным образом поддержка имиджа бренда».
«Каждый раз, осматривая место для будущего магазина, я спрашиваю себя, окажет ли это положительное влияние на бренд или нет?»
Gucci, как и ее конкуренты, такие как LVMH и Hermes, пострадала на фондовом рынке в 1997 и 1998 гг. вследствие снижения потока туристов из Японии, вызванного экономическим кризисом в этой стране. В то время примерно половина операционной прибыли Gucci приходила из Азии. Но компания продолжала развиваться, и в эти годы показатели прибыли и продаж росли, хотя и медленнее, чем раньше. Пользуясь азиатским кризисом, Де Соль выкупил несколько важных франчайзи в Тайване, на Гуаме и в Южной Корее и пересмотрел условия дорогостоящего лизинга в Гонконге и прочих странах. Он также выкупил работающего по долгосрочной лицензии производителя наручных часов Severin Montres и создал часовое подразделение Gucci Timepieces.
Увидев в падении курса акций Gucci преимущества и пребывая в уверенности, что с брендом нет никаких проблем, жадный до приобретений французский миллиардер Бернар Арно начал скупать акции Gucci в конце 1998 г. К началу 1999 г. он как глава парижского производителя предметов роскоши LVMH уже имел значительную долю Gucci, включая те 9,5 %, которые продал ему Патрицио Бертелли, глава Prada – извечного конкурента Gucci.
Де Соль узнал о действиях Арно и испугался того, что называется «ползучим захватом». Между ними началась война. Арно объявил, что поглощение Gucci в его намерения не входит, но одновременно с этим потребовал представительства в совете директоров и увеличил свою долю до 34,4 %. Де Соль делал все, чтобы избежать роста влияния Арно, одного из самых известных в Европе «захватчиков». После нескольких недель дискуссий Де Соль заключил сделку с другим богатым французом, Франсуа Пино, который контролировал коммерческий гигант Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Действуя по-рыцарски, группа Пино купила 40 % акций Gucci за 3 млрд. долл. и пообещала в дальнейшем поддержку. Арно был разозлен и подал иск в голландский суд. В момент написания книги дело все еще ожидало решения.
