Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
Воспользовавшись вырученными от сделки с PPR средствами, Де Соль приобрел бренды Yves Saint Laurent, Sergio Rossi и Boucheron. Ситуация с Yves Saint Laurent напоминала ту, в которую недавно попал Gucci. Ключами к ее разрешению послужили восстановление контроля над лицензированием, производством и дистрибуцией. «Именно так и происходит управление брендами роскоши… Мы думаем, что именно так», – сказал Де Соль.
В 2000 г. Gucci был признан 44-м из наиболее дорогих брендов мира, а его стоимость оценена в 5,2 млрд. долл. в ежегодном рейтинге ведущих брендов, составляемом консалтинговой фирмой Inerbrand
. Вглядываясь в будущее, Де Соль говорит, что планирует сделать Gucci третьим по влиятельности брендом на рынке предметов роскоши, конкурирующим с LVMH и швейцарской компанией Richemont. Компания по мере роста становится все более раздробленной. «Сейчас у нас есть люди, которые работают над имиджем Gucci целыми днями… Мне уже не нужно столько внимания уделять текущим делам», – сказал он.
Но ответственность за бренд несет вся команда. В компании Gucci нет такого подразделения, как отдел бренд-менеджмента. Никто конкретно не занимается поддержкой или защитой бренда, потому что этим занимаются все. Самым главным является понимание принципа эксклюзивности. По словам Де Соля, «все разделяют одну и ту же философию. Все понимают, что нужно делать для продвижения бренда… Если мы решаем закрыть магазин DFS на Гавайях в целях укрепления бренда – все это понимают правильно».
Примечания
1. История династии Гуччи записана по материалам Рейтер (the Associated Press, Women’s Wear Daily) и итальянских газет. Подробности были взяты из кн.: Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour and Greed, William Morrow, 2000.
2. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 82.
3. Reuters, 7 May 1998.
4. Sunday Telegraph, 12 July 1998.
5. Reuters, 7 May 1998, and Forden, House of Gucci, pp. 3–5.
6. Reuters, 7 May 1998.
7. Associated Press, 4 November 1998.
8. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, p. 176.
9. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.
16
Начало: L’oréal и создание брендов
Если у людей спрашивать о том, чего они хотят, они расскажут о том, что знают.
Димитрий Катсакниас, глава Perfums Cacharel концерна L’Oréal
Компания Perfums Cacharel была угасающей звездой в яркой галактике парфюмерных брендов, принадлежащих концерну L’Oréal, мировому лидеру в области косметики, когда исполнительный директор Линдсей Оуэн-Джонс поставил в 1997 г. в ее главе Димитрия Катсакниаса. Перед этим молодым, подающим надежды инженером-химиком, переведенным из Lancôme, была поставлена непростая задача: вернуть популярность Cacharel за счет создания новых брендов.
В мировой парфюмерной индустрии каждый год появляется не менее 150 новинок, но из них только две-три становятся действительно мощными брендами при множестве дополняющих. Всегда неприятно оказаться не у дел, особенно для такого известного бренда, как Cacharel, который в тот год был лишен модного дизайнерского ореола, но Линдсей Оуэн-Джонс был уверен, что Катсакниас и его команда справятся с задачей.
Команда Cacharel отвергла распространенную повсеместно тактику копирования известных ароматов и создания из них брендов, используя данные различных исследований и фокус-групп. Вместо этого была предпринята изящная попытка понять настроение юной девушки и воплотить его в аромате, во флаконе, в упаковке и – в бренде.
«Наш бизнес скорее имеет дело с эмоциями и символами времени, а не с данными социологов, – рассказывал Катсакниас, когда я брал у него интервью в его офисе в Париже. – Я не верю в исследования, потому что, если у людей спрашивать о том, чего они хотят, они расскажут о том, что знают. Исследования не помогут создать что-то новое. Они только дадут понять, насколько хорошо люди воспринимают ваше послание».
Результатом работы Cacharel стал аромат Noa, запущенный в октябре 1998 г. и со временем ставший одним из наиболее продаваемых. История создания Noa – это захватывающий анализ миллиарда факторов, которые приходится принимать во внимание в высокорискованном процессе создания нового бренда – задаче, которой большинство маркетологов предпочло бы избежать, ибо развитие и расширение уже имеющихся брендов обычно легче, дешевле и менее рискованно.
Однако создавать новые марки необходимо, и едва ли найдется много компаний, которые имели бы столь же огромный опыт создания новых марок, как L’Oréal – французский концерн, владеющий брендами Maybelline, Giorgio Armani, Garnier, Lancôme, Ralph Lauren, Helena Rubinstein, Redken, Biotherm, L’Oréal-Paris и Vichy.
L’Oréal ведет свой бизнес – от производства шампуня и краски для волос до кремов и губной помады – глобально, всегда в расчете на перспективу. Чтобы удержать лидерство на рынке, необходимо постоянно внедрять новые разработки и экспериментировать с новыми технологиями и продуктами.
Оуэн-Джонс сформировал компанию, являющуюся образцом надежности и стабильности в индустрии, хотя ранее она не отличалась подобными качествами. Недавний рост L’Oréal был обеспечен развитием производства косметических средств, составляющих огромную долю в обороте компании, но она также остается и одним из крупнейших производителей парфюмерии, наравне с Chanel и LVMH.
Cacharel, однако, сильно сдала позиции в середине 90-х годов. После успеха таких популярных марок, как Loulou и Anaïs Anaïs (появившихся в 1978 г.), Дом Cacharel много лет не выводил на рынок новых модных ароматов. Более того, он оказался в стороне от популярной тенденции поддержки новых ароматов дизайнерами. Создание новой марки, которой и стала Noa, было единственным, что могло спасти Cacharel.
Бросая жребий
На первый взгляд, создание идеи бренда представляется основной задачей брендинга. Но на практике это как раз то, чего маркетологи отчаянно пытаются избежать. Почему? «Только одна из пяти новых марок способна удержаться на рынке дольше года», – заметили Джон Куэлч и Дэвид Кенни в статье в Harvard Business Review в 1994 г.
В результате большинство маркетологов отказались от традиционной схемы Procter & Gamble – присвоения совершенно нового имени каждому продукту, будь то стиральный порошок (Tide) или картофельные чипсы (Pringles). Вместо этого новые товары сегодня выводятся на рынок под уже существующими именами или по крайней мере как суббренды при поддержке зонтичного (семейного) бренда, ассоциируясь с ним в том или ином отношении. «Большинство менеджеров скорее займутся расширением имеющейся товарной линии, чем потратят время на создание новой марки, рискуя карьерой», – объясняют Куэлч и Кенни.
«Новые товары сегодня выводятся на рынок под уже существующими именами или по крайней мере как суббренды»
В конце концов, стоит ли тратить деньги и время, рискуя вывести на рынок новую марку, если у вас уже есть сильный бренд, который можно использовать и на других рынках? Большинство сегодняшних брендов-лидеров имеют как минимум десятилетнюю историю, а стоимость внедрения нового бренда в США может достигать 40 млн. долл., в то время как расширение обойдется не более чем в 5 млн. долл.
Один из рисков расширения заключается в потере прибыли, которую потенциально могло бы принести выведение абсолютно нового бренда. В качестве примера можно сослаться на марку Saturn, принадлежащую General Motors, и две розничные сети Gap – Banana Republic и Old Navy. Все эти три бренда были представлены на рынке как совершенно новые и не связанные с родительскими, и тому были объективные причины. Saturn стала новым направлением бизнеса для General Motors, Banana Republic и Old Navy заняли верхний и нижний эшелоны рынка Gap соответственно, не оказывая негативного влияния на имидж Gap в целом. И все три бренда принесли громадные прибыли своим владельцам.
Владельцем бренда Noa была Cacharel. Но само это имя уже утратило респектабельность, проникнув в дешевые галантерейные магазины и отделы женского белья в супермаркетах. Cacharel частично вернула себе рыночную власть с ароматом Eden, запущенным в 1995 г. Но, с точки зрения наблюдателей, результат создания нового бренда – как Eden, так и Noa – был неоднозначным. «Самому имени Cacharel все еще не хватает индивидуальности», – прокомментировал ситуацию Жан-Ноэль Капферер из HEC. Осознав это, команда Катсакниаса в 1997 г. приступила к работе, полностью понимая, что их компания нуждается в столь же сильном новом бренде, как Noa, возможно, даже сильнее, чем Noa, – в таком бренде, как Cacharel.
Краска для волос от Шуэллера
L’Oréal была основана в 1907 г. французским химиком Юджином Шуэллером с целью коммерциализации его собственного изобретения – первой в мире синтетической краски для волос – и сначала размещалась в двухкомнатной квартире в Париже. Успех краски был велик, и компания Шуэллера быстро расширялась; вскоре в ее ассортименте появились шампуни и мыло. L’Oréal в 1920-х годах первой среди конкурентов запустила рекламу на радио. В 1934 г. она вывела на рынок первый бесщелочный шампунь.
