Гульфира Крок - Большая книга директора магазина
Очень важно, что выполнение каждой задачи может быть измерено. Также с учетом весов задач может быть измерена общая эффективность объектов управления (например, % выполнения поставленных задач). Естественно, возникает вопрос: как измерить результаты работы сотрудника? Достаточно ли оценивать работу только по достижению планового товарооборота?
Существуют два основных подхода к измерению результата.
Одноуровневое: дополнительные (переменные) выплаты осуществляются только при достижении заданного результата. Например, системы бонусов: выполнил план на 100 % – получил бонус, выполнил план менее чем на 100 % – не получил бонус.
Многоуровневое: дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника.
Многоуровневое измерение может быть:
♦ взвешенное;
♦ балльное;
♦ по системе поправочных коэффициентов.
Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.
Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Каждый этап выполнения плана наделяется определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.
Пример: мотивация директора магазина.
Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель – увеличение объема продаж на 10 % – с 400 тыс. до 440 тыс. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.
По истечении I квартала директором был достигнут объем продаж в 432 тыс. Одноуровневое измерение
Увеличение объема продаж на 8 % (8 % < 10 %). Премия = 0.
Взвешенное измерение
Каждый процент увеличения объема продаж оценивается в 1000 руб.
Премия = 8 % 1000 = 8000 руб.
Балльное измерение
Увеличение объема продаж от 1 до 5 % оценивается в 2 балла. От 5,1 % до 8 % – в 5 баллов. От 8,1 % до 9,9 % – в 8 баллов. Выше 10 % – в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент). Сумма 1 балла – 1000 руб. Премия = 5 баллов 1000 = 5000 руб.
Суть поправочных коэффициентов в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия.Итоговая переменная выплата = Итоговый коэффициент х Базовая ставка,
где базовой ставкой может быть и бонус, и сумма по процентной ставке. В нашем случае базовой ставкой для поправочных коэффициентов стала сумма по процентной ставке:
Итоговый коэффициент = К 1 ×…× К N,
где К — коэффициенты по отдельным критериям. Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельной задаче при высоких показателях по большинству задач, с другой стороны, при низких результатах по всем критериям «наказание» усиливается.
Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20 %, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана», при выполнении плана более 120 % следует применять коэффициент 1 – считается, что такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.
Выбирая важные показатели для той или иной должности, убедитесь в том, что, во-первых, соответствие им зависит от стараний сотрудника на данной должности, а во-вторых, есть четкая система оценки и контроля. Например, вы берете показатель «выполнение плана» для директора магазина. Правильным подходом в данном случае будет возможность для данного сотрудника участвовать в постановке планов. Если план «спускают» сверху, могут случиться две несправедливые, с точки зрения директора, ситуации. Он план перевыполнил, причем значительно, а повышенный коэффициент не получил, хотя ошибся тот, кто планы ставил. И наоборот, директор план не выполнил, причем тоже значительно, и получил заниженный коэффициент. Придется также разбираться, ошибся ли тот, кто план ставил (чаще всего) или же это недоработка магазина.
Даже такой простой показатель, как «отчетная дисциплина», может оказаться неподходящим, если, например, в компании неудачно выбранная компьютерная система, которая не позволяет составить отчет быстро. Или если данные для отчета предоставляет другой отдел, сотрудники которого никогда не делают этого вовремя. Иными словами, выбирайте то, что объективно будет работать в вашей компании.
Максимальное количество критериев для оценки – 7, рекомендуется применять 3–5 критериев.Примеры системы материальной мотивации [35] приведены в табл. 4.13-4.15.
Таблица 4.13. Схема расчета зарплаты директора магазина
Таблица 4.14. Схема расчета зарплаты администратора магазина
Таблица 4.15. Схема расчета зарплаты категорийного менеджера
Структура компенсационного пакета для продавцов-консультантов
Как мы уже говорили в начале главы, компенсационным пакетом называется совокупность видов материального и нематериального стимулирования, т. е. то, что получает сотрудник по результатам своего труда в денежном и неденежном выражении.
Главное правило разработки компенсационного пакета : количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник вашему магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца – количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).
Фиксируя количественные показатели продаж, не забудьте про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.
Второе правило — схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные и субъективные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь», не стимулируют сотрудника работать лучше.
