Гульфира Крок - Большая книга директора магазина
2. Быстро теряется способность внутреннего тренера заражать сотрудников энтузиазмом. Обучение начинают воспринимать как давление и повинность перед руководством.
3. Быстро теряется энтузиазм и самого тренера. Особенно, когда приходится проводить одну и ту же программу несколько раз в месяц.
4. Может сложиться ситуация, когда возникнет непринятие внутреннего тренера менеджерами среднего и высшего звена. Как правило, высококвалифицированным сотрудникам всегда требуется «более опытный эксперт» с новыми идеями и нестандартным подходом к решению задач.
5. Иногда тренеру мешают дружеские отношения, сложившиеся с сотрудниками. Или, наоборот, его образ «нудного ментора» мешает жить окружающим.
6. Тренер не нужен в штате, если в компании 20 человек, которых предстоит обучать один-два раза в год.
Как правило, внутренний тренер обходится компании ежемесячно в сумму, состоящую из его зарплаты плюс затрат на его «содержание» (например, обучение). Ведь уровень подготовки ваших сотрудников во многом будет зависеть от квалификации, навыков и опыта нанятого тренера. Поэтому отбирать специалиста на эту должность следует особенно тщательно. Хорошо, если владение методами обучения и знание психологии будут совмещаться с опытом работы по профилю компании. Это позволит не только качественно проводить тренинги, но также понимать потребности сотрудников и, следовательно, повышать производительность труда и энтузиазм персонала.
Наличие внутреннего тренера вовсе не исключает возможности привлечения внешних специалистов. Мнение со стороны может внести не только элемент новизны в работу, но и создать дополнительную мотивацию персонала. Лучшим вариантом для того, чтобы повышать профессионализм и квалификацию сотрудников, является сочетание внутреннего и внешнего тренеров. Внутреннего – для постоянного базового обучения, внешнего – для приобретения новых знаний и привнесения свежих идей в деятельность компании.
Источник: Гордонова Ю. Внутренний тренер: за и против // Элитный персонал. 2003. № 25 (309). 1 июля
График «два-два-три» удобен тем, что он «укладывается» в неделю, т. е. рабочие дни каждой смены повторяются через неделю.
Не рекомендуется организовывать продолжительность рабочих дней более 3 дней подряд, т. к. продавцы будут сильно уставать и их эффективность снизится.
При разработке графиков многие магазины учитывают также дни и часы большей и меньшей покупательской активности в течение недели. К примеру, магазин женской одежды имеет следующую статистику посещаемости своего магазина по дням недели и по часам.
...ПРИМЕР ГРАФИКА РАБОТЫ СУПЕРМАРКЕТА
Для круглосуточных супермаркетов можно рекомендовать следующий график работы персонала.
Дневная смена: с 8:45—2:00; сменность: 2/2/3
Ночная смена: с 21:00—9:00; сменность: 2/2
Дневные смены:
...Данный режим имеет следующие преимущества.
Для персонала: два раза в месяц сотрудники гарантированно имеют выходные дни – пятница, суббота, воскресенье, что дает им возможность отдыха вместе с членами своей семьи.
Для торгового процесса удобно, когда одна и та же смена работает в самые торговые дни (пятница, суббота), а в конце смены (воскресенье):
• лучше контролируется выкладка новых пятничных приходов товара;
• наводится порядок на складе и в торговом зале;
• производится тотальная проверка сроков реализации (к понедельнику уже можно подготовить возврат поставщикам – для менеджеров ОЗ);
• распечатываются «исчезнувшие в неизвестность» ценники после удачной торговли;
• «наводится лоск» к началу новой торговой недели.
При проведении сплошной инвентаризации (в ночь с воскресенья на понедельник) и для торгового процесса и для персонала удобно, что:
• основная смена в свое рабочее воскресенье отдыхает и выходит считать в ночь на «свежую голову» и утром в понедельник идет отдыхать;
• привлеченная смена в свое выходное воскресенье выходит на работу в день и в понедельник встает в свою рабочую смену, проводит проверку результатов тоже «на свежую голову».
Привлечение персонала для предпраздничной торговли при таком графике значительно облегчает вызов персонала на работу в один из трех своих выходных дней.
Источник: Новоселова Н. А. Учет и контроль в розничном магазине. СПб.: Питер, 2006
С 16 до 20 часов, в период максимального покупательского потока, магазину (площадь торгового зала 200 кв. м) нужны 4 продавца-консультанта и один кассир, в период наименьшего покупательского потока – с 10 до 14 часов – достаточно 2 продавцов и одного кассира, причем один продавец с утра занимается выкладкой, другой обслуживает покупателей. В 14 часов приходит еще один продавец, в 16 – еще один. С 20 часов в магазине остается 3 продавца и кассир. Таким образом, составляется так называемый «скользящий» график работы:
«Скользящий» график работы позволяет экономить на фонде оплаты труда и привлекать, например, стажеров и студентов для работы. Распределение продавцов по торговому залу (закрепление «зон» ответственности). В крупных магазинах продуктов питания, бытовой техники, товаров для дома продавцы-консультанты (иногда их называют работниками торгового зала) строго закрепляются по отделам или по товарным группам. В магазинах небольшой площади, где отсутствует четкое деление на товарные группы, продавцы закрепляются просто по зонам торгового зала. Например, для магазина одежды традиционно выделяют входную зону, зону примерочных, кассовую зону, зону основного товара. В небольших магазинах продавцы закрепляются по зонам не жестко, они должны быть взаимозаменяемы и перемещаться самостоятельно или по заданию руководителя в те зоны, где их присутствие необходимо в данный момент.
Мотив или стимул?
Сотрудников вы набрали, обучили, платите им вполне приличную по вашему пониманию зарплату, условия нормальные создали – отпуск, больничный оплачивается, и вдруг обнаруживаете, что люди не горят желанием отдать все силы на благо магазина! Не каждое ваше распоряжение выполняется, приходится «пинать», ругать, уговаривать, просить – словом, прилагать дополнительные усилия, чтобы получить от сотрудников желаемый результат.
Если вы хотите узнать, нравится ли вашим сотрудникам работать у вас, проведите анонимный опрос. Попросите сотрудников искренне ответить на вопросы приведенной ниже анкеты, потом подсчитайте, сколько сотрудников выбрали тот или иной ответ (табл. 4.11).
