Гульфира Крок - Большая книга директора магазина
Для разъяснения последнего понятия Светлана использует метафору «дерева». Представьте, что мы гуляем по парку, и вдруг нашему взгляду попадается красивое дерево. На что мы обратим внимание прежде всего? На листья, цветы, ветви – то есть крону дерева. Что является кроной в понятии «корпоративная культура»? Интерьер здания, стиль общения сотрудников, их рабочие места и форма одежды.
Дальше мы переводим взгляд на ствол – то, что поддерживает крону дерева. Это структура организации, команда руководителей, стиль управления, а также персонал – система подбора и обучения сотрудников.
А что стоит за всем этим, без чего дерево не сможет расти? В его корнях расположены миссия организации, ценности, задачи, правила и традиции. Они заставляют ствол дерева расти прямо вверх, к солнцу, а крону питают живительными соками. И если дерево вдруг зачахнет, именно в корнях мы будем искать проблему.
По словам Светланы, сложнее всего было работать со старожилами. Слово «тренинг» воспринималось если не агрессивно, то с плохо скрываемой иронией – мол, чему вы можете меня, повариху с двадцатилетним стажем, научить. Тем не менее именно от этой сотрудницы я недавно услышала: «У нас в корпоративной культуре не принято стоять и по сторонам глазеть». В ходе тренинга мы стараемся, во-первых, показать, что доверяем своим сотрудникам, внимательно к ним относимся и заботимся о них. А во-вторых, придерживаемся правил проведения подобных мероприятий:
• не торопиться, не спорить, не навязывать исключительно свою точку зрения;
• говорить простым языком, использовать примеры из жизни других сотрудников («а вот одна горничная…»), аналогии («представьте, что в футбольную команду соберутся все звезды – будут ли они слаженно играть»), метафоры («дерево»);
• разъяснять каждое непонятное слово; отвечать на все вопросы, даже если они кажутся глупыми и незначительными;
• вовлекать в обсуждение, показать, что мнение сотрудника важно;
• не забывать про чувство юмора;
• и… гнуть свою линию, медленно, но верно.
(По материалам сайта www.retailclub.ru. Приводится с сокращениями.)
Приведем пример: одной розничной сети срочно понадобился директор магазина. Предыдущий директор был уволен, срок поиска составлял всего две недели. Трудность заключалась в том, что директор магазина должен был владеть двумя иностранными языками – английским и французским, и иметь опыт работы директором магазина одежды – задача практически неразрешимая за такой короткий срок. Было принято рискованное решение – взять на эту должность молодую женщину, владеющую двумя языками, без опыта работы в рознице, но с опытом работы в маркетинге, знающую современные марки женской одежды. Такая кандидатка нашлась, ей было 24 года. Для нее составили подробную программу вводного обучения на один месяц, которая содержала следующие моменты:
♦ изучение особенностей бренда, покупателя, товара;
♦ овладение технологиями работы магазина;
♦ знакомство с основными кадровыми технологиями;
♦ изучение правил торговли и иных юридических документов.
За каждый раздел обучения отвечал один из руководителей компании. По окончании обучения была запланирована аттестация, успешно пройти которую было важно как для новой сотрудницы, так и для лица, ее обучающего.
После вводного обучения новоиспеченная директор магазина еще в течение одного месяца работала под кураторством заместителя директора по торговле. Она успешно прошла испытательный срок, а спустя четыре месяца уже открыла новый магазин этой марки.
Руководство компании убеждено, что помимо «везения» с кандидатом важную роль сыграло продуманное введение в должность. Ведь предыдущий уволенный директор был неплохим специалистом, опытным, однако не смог правильно организовать работу магазина и допустил грубые нарушения – в основном потому, что был «брошен в воду один на середине реки».
ПЛАН ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО МАГАЗИНОМ
Система обучения торгового персонала
Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.
Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.
Подход правильный. Однако нередки случаи, когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. У руководителей возникает резонный вопрос: «Зачем было тратить на продавца деньги и время?»
Ответ прост: обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует правильно отбирать и только потом обучать, т. е. убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу и на пути к будущему успеху обоих препятствием лежит только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/не годен».
Если отношения продавца и магазина продолжились, можно смело отправлять его на обучение.
Чему необходимо обучить?
1. Знакомство с компанией. Расскажите ему об истории компании, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений между сотрудниками. Если одновременно обучаются несколько человек, пригласите для знакомства вышестоящее руководство, устройте экскурсию по магазину, расскажите о планах на будущее.
2. Обучение по товару, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам или производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару нужно проводить на регулярной основе, особенно если в ассортименте часто появляются новинки.
3. Тренинг навыков продажи, который должен научить находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год [33] .
Хорошо, если есть возможность совместить обучение с работой. Например, до обеда сотрудник учится, а после обеда под руководством более опытного продавца усваивает новые знания в торговом зале магазина.
