Гульфира Крок - Большая книга директора магазина

Второе правило — схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные и субъективные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь», не стимулируют сотрудника работать лучше.

Третье правило — система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если у вас действует правило: «от каждого по способности, но каждому одинаково» – будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, т. к. их уже взяли на работу в магазин вашего конкурента. Если неписаное правило гласит: «от каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)», – результат будет тот же. Если у вас принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?

Справедливость воспринимается работниками и в разрезе «моя зарплата – зарплата моего соседа» и «моя зарплата – зарплата на аналогичной должности на рынке». К примеру, вы платите высокую зарплату определенному работнику, но вдруг он узнает, что его сосед Иванов, который «ничего не делает, только сидит весь день в Интернете», получает столько же! Даже если его устраивает сумма зарплаты, он будет воспринимать ситуацию как несправедливую. Или, к примеру, вы перевели своего регионального сотрудника в московский магазин на той же должности – нужно повысить ему зарплату до уровня местного рынка труда, даже если его новая зарплата будет выше его прежней в несколько раз.

Четвертое правило — система премирования, как уже сказано выше, не должна носить субъективный характер, т. е. зависеть от личной оценки руководства, но субъективные факторы должны присутствовать (влияние на размер итоговой премии – не более 20 %), иначе руководитель теряет рычаг управления. Например, директору нужно дать такое поручение работнику, которое не указано в должностной инструкции: если руководитель не будет иметь никакого влияния на премию, он не сможет добиться выполнения задания. Или, к примеру, магазин план не выполнил, но директор знает, что достигнутый показатель – заслуга администратора, иначе было бы еще хуже, тогда руководитель может своей высокой оценкой сохранить сотруднику часть премии.

Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала – дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих.

Структура компенсационного пакета схематически изображена на рис. 4.1. Рассмотрим ее подробнее.

При определении размера базового оклада необходимо учесть два фактора.

1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.

2. Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие магазины и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих к вам трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.

Переменная часть заработной платы может быть в форме премиальных выплат (проценты от объема продаж и т. п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т. е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.

Рис. 4.1. Структура компенсационного пакета

Переменная часть может быть индивидуальной и коллективной. Для выбора вида переменной части определите, как организованы продажи в вашем магазине:

♦ осуществляется учет личных продаж каждого конкретного продавца?

♦ продажи учитываются только как результат работы всего коллектива (смены)? Учет личных продаж вводится в тех магазинах, где роль продавца очень важна – бутики одежды, магазины мебели, бытовой техники. В таких случаях для продавцов-консультантов сумма базового оклада и надбавок обычно составляет 30–40 % от всех выплат, а переменная часть 60–70 % и представляет собой процент от продаж.

Если продавцы обеспечивают только обслуживание покупателей (например, продуктовый супермаркет), и определить участие конкретного продавца в достижении плановых показателей продаж невозможно, базовая часть и надбавки могут составлять 70–90 %. А переменная часть, представляющая собой премию за достижение неких количественных или качественных показателей, – 10–30 %.

Какую схему выбрать?

1.  Оклад + процент от продаж всего магазина. При такой схеме возникает ложное чувство социальной справедливости – мы получаем поровну. Внешне все довольны, работают на общее благо, т. е. на общий котел. А если присмотреться, слабые продавцы прячутся за спины сильных; а сильные недовольны, т. к. работают больше, а получают столько же. При такой системе сложно выделить хороших и плохих продавцов. Результат – хорошие продавцы увольняются из компании.

2.  Оклад + премия, если выполнен или перевыполнен план. Подходит, если вклад отдельно взятого продавца сложно вычленить. Недостаток: часто премию выплачивают за выполнение плана, и смысл премии (награда за лучшую работу, чем было запланировано) теряется.

3. Оклад + процент от личных продаж. Сразу выявляются лидеры среди продавцов. Отрицательные стороны: жесткая конкуренция между продавцами за покупателя и чувство несправедливости, если консультировал один продавец, а купили на следующий день у другого.