Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
– Лин 6 Сигма и теория ограничений занимаются улучшением существующих процессов бизнеса.
– Дизайн по Лин 6 Сигма (DfLSS) разрабатывает новые процессы для перспективных продуктов и услуг.
– Agile-разработка/доработка программного обеспечения и создание продуктов тоже требует обращаться к процессам, поскольку:
● Программа должна выполнять последовательность неких операций, то есть исполнять некий процесс.
● Новые продукты и программы не могут быть сами по себе и существовать в вакууме. Им требуется откуда-то брать данные и ресурсы, попадать к конечному пользователю, получать регулярное обслуживание и техподдержку.
● Бессмысленно автоматизировать неоптимальные процедуры, только увеличивая беспорядок в деятельности фирмы.
При этом в начале изменений, когда еще мало кто в организации знает, как применять инструменты правильно, выбор процесса становится критически важным. Ведь методики еще нужно обкатать, «попробовать на вкус», научиться их использовать. А помимо эффекта и целей не стоит забывать и о PR-поддержке. Успех первых проектов критически важен для дальнейшего «улучшайзинга».
В общем, тема важная. Тем не менее на этом этапе существуют уже устоявшиеся шаблоны поведения, способные загубить все благие начинания на корню.
● «Давайте выберем, что попроще». Выбирается процесс, чаще всего один, из трех шагов, в котором просто нечего улучшать или сделать это можно до смешного просто. В итоге все в недоумении: зачем было предпринимать столько усилий, чтобы воплотить в жизнь давно разработанные решения? А если это еще преподносят с помпой и выдают за «грандиозные» достижения, иначе как театром абсурда это никто не воспринимает.
В 2023 году я проводил обучение. Аудитория как-то сразу показалась мне какой-то «уставшей», что ли. Но при этом меня удивило, что они очень быстро и качественно готовили учебные проекты. При этом часть инструментов явно была притянута за уши. Я заподозрил неладное и стал разбираться.
Оказалось, что несколько лет назад при цифровой трансформации было сделано несколько проектов. Выбор пал на процессы, по которым давно существовали планы и решения по их реорганизации. Никакие методики в них по большому счету не использовались. Просто были внедрены понятные и логичные решения, которые давно назрели: сокращение подписантов и делегирование, отказ от ряда устаревших форм, отмена служебных записок и т. д. Все решили, что так проще. Зачем изобретать велосипед? И руководство будет довольно.
Но, поскольку нужно был их «упаковать», чтобы они походили на «цифру», сотрудники вынуждено занялись заполнением ненужных форм и подготовкой бессмысленных презентаций.
Причем всем было очевидно, что, как в сказке, «король-то был голый». В итоге отношение к инструментам на старте трансформации настолько испортилось, что любые упоминания о новых проектах встречали ожесточенное сопротивление внутри компании.
А команды так и продолжали ходить и показывать одни и те же презентации пилотных проектов на всех конференциях и тренингах.
● «Сделаем все и сразу». Здесь хотелось бы рассказать одну историю, записанную со слов ее непосредственного участника, для удобства назовем его Сергей.
В 2012 году внедрение изменений в одном крупном российском предприятии возглавил менеджер с международным опытом (Сергей собственной персоной), который более 20 лет занимался оптимизацией процессов по методологии Лин 6 Сигма по всему миру. Он должен был кардинально улучшить работу по изменениям, придав ей второе дыхание. Сергей подошел к проблеме в высшей степени профессионально, проведя за первый месяц всестороннюю диагностику, оценив как достижения, так и проблемы, после чего подготовил три плана. Каждый план делал акцент на различных процессах и требовал разных времени и ресурсов: первый предлагал сделать упор на управленческих процедурах с постепенным переходом на «бэк» как основной источник ненужной бюрократии. Второй – на пяти наиболее проблемных крупных сквозных (end-to-end)[1] процессах. Третий предлагал довести до ума то, что было сделано ранее, особенно в части IT. Каждый план был рассчитан на год, полтора и полгода соответственно. Захватив все выкладки, Сергей направился на рандеву с Главным. На встрече он емко рассказал обо всех трех планах, подчеркнув, что для каждого будут использованы разные инструменты, обрисовал результаты по каждому из них, разъяснил, как учел все ограничения по ресурсам. Главный благосклонно слушал его 15 минут, потом остановил и сказал:
– Сделайте и первое, и второе, и третье. На все даю 30 дней.
– Но это невозможно. Я сейчас объясню…
– Неинтересно. Я сказал – сделайте.
Через год Сергей не стал продлевать контракт и ушел, устав от бесконечных упреков, что сшитый из трех планов гибрид, требовавший в три раза больше ресурсов, чем было, не работает как надо.
● «Пусть каждый поучаствует». Этот вариант многие расценивают как промежуточный между первыми двумя. С одной стороны, берется по одному процессу от каждой функции, с другой – их набирается достаточно много по организации в целом. «Чем же плохо?» – спросите Вы. Несмотря на универсальность подходов, у каждого направления своя специфика. Это обусловлено не только сложностью процессов, но и объемом работ, количеством используемого ПО и даже типом мышления сотрудников.
Свою деятельность на ниве оптимизации я начинал с розничного блока. Работа с процессами фронт-офиса была достаточно проста: все сводилось к общению с клиентом, внесению данных, перекладыванию заявок. Суть всех процедур я схватывал за пять минут. Решения были не на поверхности, но с определенным усилием их можно было достаточно быстро протестировать и выбрать лучшее. А менеджеры по продажам и операционисты демонстрировали поддержку и готовность все менять и работали за троих, чтобы проект увенчался успехом. Для них такое поведение было в порядке вещей: сама их деятельность подразумевала гибкость, поиск новых решений на месте без долгих «раскачиваний». Плюс желание снизить переработки, естественные для подразделений обслуживания клиентов.
Через некоторое время судьба «занесла» меня в бухгалтерию. Ситуация в корне изменилась. Каждый процесс я изучал, обложившись книгами и положениями о бухгалтерском учете. Любое, даже самое простое действие регламентировалось множеством внутренних и внешних требований, довольно часто излишних. Да и сами сотрудники, представлявшие собой отдельную касту, не слишком торопились помочь. Они не умели и не хотели общаться с внутренним клиентом, брать на себя ответственность, а любую проблему предпочитали не решать, а «закрывать» предписанием или служебкой (читай – бумажкой). В рознице проект длился месяц в одном офисе, в бухгалтерии – не меньше трех в отделе.
Удалось ли в итоге добиться успехов? Да. Более того, результаты в бухгалтерии были даже на определенном этапе лучше, чем в рознице. Но не знаю, справился бы я или нет без опыта во «фронте».
В отличие от моего примера системного подхода, когда оптимизации процессов и инфраструктуры идут последовательно от простого
