Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
1. Главное – не что, а когда. Вам придется заниматься всеми или большинством процессов. Смиритесь с этим. Иначе не следует даже начинать изменения. Но кто говорит, что нужно делать все и сразу? Двигаться нужно постепенно, начиная с понятных и заканчивая сложными непрозрачными процессами. Запутано? Давайте разберемся. Понятные – не значит легкие или с очевидным решением. Сложный процесс обладает следующими характеристиками:
● Несколько сценариев: процесс может протекать по-разному в зависимости от условий. Например, производим газированную воду двух видов: без сиропа и с сиропом. Большая часть операций при этом совпадает, но в части приготовления порядок действий будет неодинаковым: из разных кранов наливается вода и сироп, в сироп нужно еще добавить консервант и т. д.
Разветвленность. Процесс делится на несколько действий, которые происходят параллельно или почти параллельно. Например, в производстве велосипеда после доставки со склада каждая деталь обрабатывается по отдельной логике: руль полируется, в шинах проверяют давление, а потом собирают конечный продукт[2]. Процесс будет тем сложнее, чем больше у него ветвей и чем чаще он разветвляется.
Можно выделить еще несколько характеристик, но этих двух достаточно, чтобы понять разницу между процессами разной сложности. Понятный процесс в свою очередь:
● Прозрачный. Мы знаем, кто в нем задействован и какие приблизительно задачи выполняет. Или можем это узнать в разумные сроки. Думаете, все процессы такие? Я тоже так думал, пока не погрузился в процесс оформления и выхода на работу в одной организации. Проект был не мой, я изучал документацию и опрашивал очевидцев. Сначала на встречу пришли три человека: из отдела кадров, безопасности и техподдержки, а через месяц в переговорной не было места для сотрудников одиннадцати подразделений (!), каждый из которых отвечал за свою крохотную «закорючку».
● Способный быть измеренным. Заметьте, имеется в виду не измеримый процесс (по которому мы в принципе способны собрать данные). Речь идет о том, что процесс протекает достаточно регулярно – как минимум несколько раз в неделю – в разных местах и не требует специальных допусков. В идеале, если данные по процессу можно собирать через записи и отчеты компьютера (не путать с отчетами, составленными людьми на компьютерах: в них… много творчества).
● Тестируемый. Можно протестировать изменения, внесенные в процесс, и получить обратную связь в разумные сроки.
Итак, следует начинать с понятных процессов.
2. Непосредственно выбор процесса для оптимизации основан на уравновешивании двух составляющих: Голоса Бизнеса и Голоса Клиента. Голос Клиента – все пожелания клиента, включая исследование предпочтений, жалобы, результаты фокус-групп и т. д. Для внутренних процессов используется Голос Сотрудника, то есть под клиентом понимается сотрудник, являющийся клиентом/потребителем результата, создаваемого внутри организации (например, командировки, IT поддержка и т. д.). Голос Бизнеса – пожелания руководителей или собственников бизнеса по прибыльности процесса, стоимости единицы продукции, соблюдению требований законодательства и т. д.[3] Ничего не напоминает? Практически то же самое мы делали, когда определяли цель «улучшайзинга» в масштабах организации.
Нам необходимо определить критерии по каждому из Голосов и «прогнать» процессы по данным критериям. Те процессы, которые будут понятными и при этом будут проседать в части обоих Голосов, то есть по ним будет максимальное несоответствие между ожиданиями Клиентов/Бизнеса и реальностью, будут, как любят говорить оптимизаторы, находиться в «красной зоне». Как Вы уже догадались, подобные процессы – первые на очереди при оптимизации.
3. А как же быть с моделью процесса? Все просто. Вам не нужно досконально понимать, как выглядит процесс, чтобы начать с ним работать. Вам нужно только приблизительно представлять его масштаб, то есть понимать начало, конец и основные стадии[4]. В ходе оптимизации Вы будете исследовать процесс, отображать графически, измерять его и т. д. На финише проекта Вы гораздо лучше будете понимать всю суть деятельности. И вот тут и должна проявиться ценность подхода BPM.
Основной ошибкой многих оптимизаторов, как мы выяснили ранее, выступает желание идти от модели и задать искусственные рамки. Но при этом можно прекрасно начать отстраивать модель по итогам первых проектов. Алгоритм простой:
● Вы определяете принципы построения модели и основные ее понятия.
● Оптимизируете/разрабатываете процесс.
● Берете схему, подготовленную в ходе проекта, со всеми метриками и примечаниями.
● Используете ее как основу для архитектуры, объединяя процессы.
● Запускаете следующие проекты, используя имеющиеся модели и архитектуру в качестве дополнительного фактора принятия решений. Например, если Вы оптимизировали подготовку и согласование хозяйственных договоров, следующим логическим шагом будет усовершенствование процедур проведения тендера, так как совместно эти два процесса входят в закупочную деятельность и стыкуются друг с другом: результаты тендера необходимы для подготовки договора.
Таким образом Вы собираете пазл, который сами же и формируете, не занимаясь теоретизированием.
Лучше всего ситуацию с использованием BPM при выборе процессов иллюстрирует пример с дорожками для пешеходов. Обычно дорожки закладывают еще на этапе проектирования улиц. Но пешеходы все равно ходят так, как им удобно, то есть напрямик через газон. Но есть и другой подход: сначала дать пешеходам пройти там, где им удобно, а потом асфальтировать. Как Вы понимаете, качество дорожек от этого не снижается, но второй подход более практичен.
Если Вы затрудняетесь или не хотите рисковать при выборе процесса, то хороший выход из этой ситуации – проведение экспресс-диагностики.
Это процедура, которая длится от одной до четырех недель в зависимости от масштаба компании и состоит из:
● Наблюдения и изучения ключевых процессов компании.
● Интервью с сотрудниками для оценки зрелости работы с процессами, системами управления и уровня культуры непрерывных улучшений.
Лучше нанять стороннего консультанта, который проведет беспристрастную оценку, обозначит наиболее «больные» направления и даст рекомендации по выбору тематик первых проектов.
Правда, для этого, он должен быть достаточно компетентен.
И последнее
Выбор процесса – всегда непростая задача. Вы и Ваши сотрудники будут ошибаться и пробовать разные подходы определения следующей точки приложения сил. В этом суть проектной деятельности: мы создаем, а не ищем единственно правильный ответ. Это нормально. До тех пор, пока поиски и эксперименты не становятся самоцелью.
Глава 4
Про проекты
Проект – прекрасный способ поссориться с женой, сделать месячную работу за час и совершить чудо за миг до дедлайна.
Из личного опыта
Как бы ни были важны выбор процесса, определение целей, подбор правильных людей в команду и остальные аспекты, успех «улучшайзинга» создается при реализации проектов изменений. Если проекты успешны, Вам простятся многие погрешности, если нет, вряд ли Вы добьетесь чего-то большего, чем лозунгов о важности изменений и флешмобов с майками.
Когда я говорю клиентам, что нужно делать проекты, большинство одобрительно и радостно кивает. Еще бы, сейчас все
