Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Стали думать да гадать, что же не так.
Составили списки из 50 пунктов о том, что клиенту могло не понравиться: продукты, качество обслуживания… даже до цвета напольного покрытия дошли. (Я себе прямо так и представляю эту картину: заходит клиент и с криком: «Это же не фуксия! За кого меня принимают в этой шарашкиной конторе!» – выбегает на улицу.)
Смешно! Ах если бы. Только через пару месяцев ответственные за проект десять мудрецов догадались спросить клиента. Вот тут то и было смешно! Проблема клиента даже не значилась в злополучном списке из 50 пунктов…
3. Лучшие из худших.
Итак, допустим, Вы руководитель проекта по «улучшайзингу». Как сформировать команду? Что значит «хочу сам отобрать, пособеседовать, притереться»? Нам работать нужно, а не кастинги устраивать. Вот сейчас поговорим с вовлеченными в процесс руководителями, и они выделят.
Если Вы раскатали губу на «лучших из лучших», можете смело закатывать ее обратно. Лучшие из лучших нужны, чтобы работать на местах, добиваясь на известном им участке работы еще более высоких результатов. Они обеспечивают выполнение целей, а значит, премию и продвижение своего руководителя. Кто же будет их отдавать даже под самый важный стратегический проект? Плюс передовики производства сами не спешат вовлекаться в проект. Зачем рисковать успешной карьерой на известном поприще ради эксперимента, который еще неизвестно, удастся или нет?
Однако мириться с этим не стоит. Руководителю проекта следует инвестировать в отбор людей для команды достаточно времени, чтобы:
● Получить заинтересованных в успехе участников проекта.
● Договориться с руководителем о точном количестве часов участия сотрудников в проекте (в идеале 100 % времени, но мы все понимаем, что это из области фантастики). Такой подход позволит предотвратить ситуацию, когда люди прибегают в комнату совещания на пять минут поздороваться, рассказать анекдот и сообщить, что у них опять нет времени на проект из-за суперсрочного задания шефа.
Иногда возникают даже забавные казусы. Так у одного моего знакомого Директора Департамента крупной фирмы был специально нанятый «ординарец по проектным поручениям». Надо заметить, что этот бойкий и весьма талантливый молодой человек, по сути, ни дня не проработал по специальности своего подразделения, но зато был записан как участник… барабанная дробь, пожалуйста… 27 проектных команд. Нужно ли говорить о том, что ни в одном проекте он не принимал сколь-нибудь деятельного участия.
Поскольку его шеф считал всю проектную деятельность бесполезным времяпрепровождением и тратой ресурсов компании, он особо не интересовался у своего подопечного статусом или успехами на поприще изменений.
Какого же было изумление Директора, когда он узнал, что все те изменения, которым он так долго сопротивлялся не просто приняты, но еще и будут реализовываться силами его департамента. И что все это поддержал, не особо вдаваясь в детали, его протеже.
А молодое дарование, кстати, пошел на повышение в другой Департамент как инициативный и подающий надежды сотрудник.
4. Давайте «прикинем»…
Сбор данных всегда вызывает головную боль у команды. Чаще всего это происходит потому, что, по словам IT-специалистов, из системы невозможно ничего достать менее чем за год, и приходится тратить колоссальное количество времени на получение выгрузки данных в нужном разрезе или делать замеры вручную. А это монотонная, изнуряющая работа изо дня в день.
Нередко команда и эксперты идут на хитрость и делают грубые «прикидки». Им кажется, что «плюс-минус километр» – это не страшно. Только вот «чуйка» очень часто подводит, и тогда на основе неверных данных делаются ошибочные выводы. А это означает, что деньги и время будут направлены на улучшение того, что и так прекрасно работает.
Один случай из моего прошлогоднего проекта. Целью была оптимизация процесса документооборота и сокращение времени регистрации и доведения документов до исполнителя. При замерах члены команды обратили внимание, что 6 % документов расписываются неправильно. Процедура установления истины и переназначения ответственного выглядела громоздкой, неповоротливой и нестандартизированной.
Я решил углубиться в нее поподробнее. Чуть ли не вся команда стала говорить, что это капля в море и на нее тратится не более десяти минут.
Я настоял. После того, как мы провели дополнительные замеры, оказалось, что переназначение исполнителя может достигать до пяти дней, что существенно сказывалось на длительности всего процесса обработки документов, поскольку требовало участие руководства подразделений.
5. Главное – понимать канву.
В проектах улучшений мелочи играют ключевую роль. Отсутствие галочки в настройках программы или строчки в инструкции может быть тем незаметным фактором, который не позволяет добиваться потрясающих результатов.
Например, когда команда сталкивается с особенно запутанным участком процесса и эксперты не могут объяснить, что происходит. Так и хочется на схеме процесса написать: «Здесь происходит чудо» (см. рис. 3[6]).
Рис. 3. Типовой «чудесный» бизнес-процесс
Безусловно, не нужно в миллисекундах замерять, сколько сотрудник думает перед тем, как нажать кнопку, но факт нажатия должен быть зафиксирован.
На одном из проектов сотрудники нажимали кнопку проверки системы на повторность, однако замеряющий не придал этому факту никакого значения и не отразил на схеме и намека на пресловутую кнопку. А опытный руководитель проекта, проверявший схему по своим замерам, обратил внимание на данную деталь. Оказалось, что кнопка досталась в наследие от предыдущих версий системы и не только не несла полезной функции, но и провоцировала замедление всей системы на 22 % и генерировала случайные ошибки то в одном, то в другом месте.
6. Эскспертное зло.
Часто, когда замеры проводить дорого или просто лень, на помощь горе-оптимизаторам приходит экспертное мнение. И анализ, который должен быть построен на данных, заменяется на аргумент «нам так сказал Иван Петрович». Конечно, мнением экспертов пренебрегать не нужно, но его необходимо проверять. Любой уважающий себя специалист будет, во-первых, подтверждать свою точку зрения фактами и примерами. А во-вторых, честно признаваться, что он или она не уверен/уверена в выводах и требовать дополнительного изучения вопроса. К сожалению, таких экспертов все меньше и меньше.
На одном собеседовании на должность Директора Департамента в одном крупном банке мне задали интересный вопрос:
– Скажите, а Вы так же сильно не любите консультантов, как и мы?
Честно говоря, меня вопрос привел в недоумение.
– А что с ними не так?
– А вот полюбуйтесь, – мне протянули презентацию с выводами одной известной консалтинговой фирмы о качестве обслуживания.
Я сразу посмотрел на графики. Количество жалоб, полного закрытия счетов, отрицательных отзывов в соцсетях, снижение притока новых клиентов неустанно росло.
– Эти данные некорректны? – предположил я.
– Выводы некорректны, ведь они противоречат мнению Антона Павловича, нашего первого заместителя Председателя Правления. Он говорит, что цифры
