Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Один из самых ярких примеров – запуск компанией Lego нескольких серий конструкторов, PR-компаний и сообществ для взрослой аудитории.
Изначально идея о том, что взрослые серьезные люди будут «играть в игрушки» вызвала много скептических суждений. «Ведь игрушки – это же для детей», – рассуждали недальновидные скептики.
Но уже во время пандемии короновируса стало очевидно, что сборка сложных коллекционных моделей – прекрасное времяпрепровождение для тех, кто не любит рисовать и вышивать крестиком.
Скептики не учли, что Lego существует уже более 70 лет, в течение которых выросло несколько поколений клиентов, прекрасно знакомых и любящих продукцию компании.
А с учетом постоянного обновления ассортимента и появления программируемых модулей, конструкторы используются и для вполне «деловых» задач. Например, LEGO SERIOUS PLAY – подход, который использует конструкторы для моделирования различных ситуаций от стратегии до оптимизации процессов в бизнесе, а также в рамках различных бизнес-тренингов.
Другой пример – это Илон Маск, «выскочка» из интернет-стартапа, который решил потягаться с гигантами космической индустрии – и… совершил революцию в отрасли, предложив ей самые дешевые ракеты. И хотя вначале никто не воспринимал всерьез маленькую аэрокосмическую компанию, у которой денег не хватало даже на десять запусков, сейчас NASA использует ракеты Falcon.
Бенчмаркинг – прекрасный способ понять перспективы отрасли, почувствовать тенденцию развития, если копнуть поглубже.
Сложив вместе информацию из трех источников – жалоб, бенчмаркинга и анализа отчетности, останется только выписать те проблемы, которые встречаются наиболее часто и фигурируют во всех источниках.
3. Совместив стратегические цели с основными препятствиями, необходимо обсудить это с непосредственными подчиненными. Только не нужно устраивать из этого показательное заседание а-ля «совещание в политбюро». Чем более открытым и откровенным будет разговор, тем более практичными, а не философскими будут цели повышения эффективности.
Секрет успеха подобных обсуждений кроется в соблюдении ряда нехитрых правил.
● Предварительная подготовка участников по своим направлениям. По сути, каждый руководитель должен провести описанные в этой главе действия, чтобы цели компании формировались не на основе домыслов, а исходя из требуемых результатов розницы, бэк-офиса, маркетинга и т. д.
● Полное отсутствие страха. Каждый должен иметь право высказаться, не опасаясь наказаний и не преследуя поощрений.
● Многоразовость встреч, чтобы было время доработать вопросы, возникающие в ходе обсуждений. Тут следует избегать двух крайностей: проведения отчетного саммита где-нибудь в горах, где после хорошего отдыха в компании приятных во всех отношениях людей руководство забудет, зачем собиралось, с одной стороны, и создания комитета, который в течение года будет «мусолить» одни и те же вопросы, – с другой.
Ваша задача – создать культуру непрерывных улучшений.
● Профессиональная фасилитация встреч. Необходимо правильно задавать вопросы и вести дискуссию, чтобы она не зашла в тупик и не превратилась в формальность. По возможности стоит пригласить стороннего фасилитатора, чтобы ведущий был лицом незаинтересованным.
● Точность формулировки целей. Достаточно известным приемом для этого является методика S.M.A.R.T., но можно с равным успехом использовать и другие подходы. Главное, чтобы цель была сформулирована точно и конкретно (насколько это возможно на уровне компании), имела жесткое временное ограничение и, желательно, наполнена цифрами. Не всегда можно установить достаточно конкретные показатели на данном этапе, но их можно и нужно уточнить в дальнейшем.
И последнее
На тренингах мне часто задают вопрос: «Приведите, пожалуйста, примеры 100 %-ных правильных целей?» или: «Вот цель у нас такая. Она правильная?» И эти вопросы в корне некорректны. Оценить можно формулировку, более-менее поговорить о направлениях, но, чтобы оценить цель, нужно непосредственно погрузиться в работу конкретной фирмы.
Что даст «зеленый» свет преобразованиям в компании? Снижение издержек, повышение качества продукции и/или обслуживания клиента, сокращение времени внутренних и внешних процессов, повышение прозрачности и эффективности управления. Это наиболее вероятный и часто используемый перечень основ для будущей цели (еще только заготовки без сроков и конкретики), но его ни в коем случае нельзя назвать исчерпывающим.
Сложность управления изменениями, достижения улучшений как раз в том и состоит, что единственно правильного ответа нет. Ситуация в каждой компании на разных этапах ее истории обладает своей неповторимой индивидуальностью, а следовательно, и цель улучшений каждый раз будет уникальной.
Глава 3
Хочу все и сразу
Стоит Винни-Пух, жует булочку.
Мимо идет Пятачок.
– Винни, Винни, дай булочку!
– Это не булочка, Пятачок, это пирожок!
– Ну дай пирожок!
– Это не пирожок, это рогалик!
– Ну поделись рогаликом!
– Слушай, Пятачок, ты сначала определись, что ты хочешь, а потом проси.
Профессиональный анекдот
Выбор направлений и формулировка целей обычно занимают достаточно много времени и усилий. И, как следствие, у первых лиц растет нетерпение и желание как можно скорее перейти к практическим действиям. К их удивлению, никто не спешит сразу же претворять амбициозные планы в жизнь, а руководители проектов что-то еще обсуждают и к чему-то готовятся.
Нетерпение высшего руководства быстро перерастает в раздражение. Им кажется, что исполнители нарочно затягивают время, что вот-вот и момент будет упущен, поэтому, как только цели утверждены, они требуют немедленно приступать к полномасштабным изменениям и реформам.
И… начинают абсолютно не подготовленные преобразования внутри собственной компании. Дело в том, что между выбором цели и практическими шагами по внедрению улучшений должен быть подготовительный этап, состоящий из ряда шагов, а именно:
1. Определение списка процессов/продуктов для оптимизации, создания и автоматизации.
2. Создание мастер-данных и/или инфраструктуры сбора данных.
3. Обеспечение поддержки менеджмента на всех уровнях.
4. Подбор руководителей проектов и их обучение.
5. Подбор команд проектов по улучшению, то есть тех, кто будет делать все, что указано в первом пункте, и их обучение.
6. Широкая коммуникационная кампания, которая объясняет всем (да-да, всем, и стажерам, и клиентам, и кладовщику в том числе), что, когда и в какие сроки будет происходить.
Мы поговорим обо всех пунктах, но, как это ни удивительно, большинство вопросов возникает именно в связи с выбором направления улучшений. Отчасти это можно объяснить тем, что обучение персонала или завоевание симпатий руководства – достаточно обычные задачи для большинства менеджеров, а вот с оптимизацией многие из них сталкиваются впервые.
Куда бежать?
Большинство
