Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Тем не менее в погоне за улучшениями чаще всего «палят»» по всем целям и во все стороны.
Ну и, наконец, «ложные причины». Представьте себе, что у Вас давно есть заветная и нежно лелеемая мечта записать себе в актив сокращение издержек. Сделать это достаточно просто: нужно сократить половину своего департамента. Тем более Вы искренне считаете это «сборище неудачников» основным источником Ваших проблем. Но обосновывать перед кадрами необходимость увольнения такого количества людей – долго и тяжело. А тут так удачно подвернулся «проект по улучшению». Основная часть методик изменений нацелена на поиск того, что мешает эффективности процессов. Правда, во всех подходах есть оговорка «всегда виноваты не люди, а процедуры», но… Кого это волнует, правда? И зачем делать кропотливый анализ, если можно «загнать пинками факты в схему, изобразить проект», а на самом деле, прикрывшись необходимостью улучшений, избавляться от неугодных.
У каждого опытного менеджера есть множество заранее подготовленных ответов (недостаточная квалификация персонала, несоблюдение стандартов и т. д.), которые без какого-либо анализа вроде как помогают бороться с низкой эффективностью. Сложность лишь в том, что подобные шаблонные решения не учитывают особенности каждой конкретной ситуации и не затрагивают корневых причин возникновения проблем. Другими словами, менеджера не интересует, почему больной кашляет. Он во всех случаях прописывает лекарство для горла. А ведь проблема может быть и в легких.
Завершает мой список утверждение: «Нам это не требуется. У нас и так все хорошо». Мы уже выяснили, что изменения ради изменений – это плохо. Но оборотная сторона медали тоже не сулит ничего хорошего. Всегда найдется то, что либо мешает Вам выйти на новый уровень, либо работает не так хорошо, как хотелось бы. Однако чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много, и как их решать, не знает ни одна живая душа в компании.
На одном из моих проектов необходимо было упростить отправку людей в командировку и получение ими компенсации за понесенные расходы.
Сказать, что процесс был неоптимальным – значит не сказать ничего. Поездка в запланированную командировку оборачивалась неделями беготни по этажам, десятью визами различных начальников и, самое главное, каждый раз это был новый «квест».
Казалось, знания, как пройти лабиринт всех кабинетов, бумаг, разрешений, согласований для того, чтобы съездить на один день в другой город, просто не существовало.
А получение компенсации могло растянуться на месяцы.
Предвосхищая Ваш комментарий, уважаемый читатель, скажу, что персонала было более чем достаточно.
В итоге, я впервые в жизни столкнулся с тем, что командировка воспринималась не иначе как наказание, а многие сотрудники даже изъявляли желание поехать за собственные деньги, чтобы им не пришлось компенсировать расходы.
При подписанном приказе подготовка всех служебных записок (а нужно было готовить одну на билеты, другую на гостиницу, третью на перерасход, который был всегда по причине мизерных лимитов на проживание), их распечатывание и подпись у десяти руководителей (это на секундочку, было в 2010-ом году) занимала более десяти дней.
На встрече с Директором Управления делами я объяснил, что мы хотим сделать, вне графика провел обучение для нее и ее сотрудников, ответил на все вопросы.
Руководитель согласилась, что в первую очередь оптимизация процесса командировок позволит самому Управлению перераспределить нагрузку и больше времени уделять другим важным задачам.
После тренинга мы провели еще одну встречу, где она согласилась вернуться с предложениями по команде и дате запуска проекта. А пока решили сделать простую памятку для сотрудников на первое время.
И… она пропала на неделю.
Пришлось писать служебную записку (скажу по секрету, «оптимизаторы» больше всего не любят бюрократию и нелогичные действия). В ней был мягко поставлен вопрос: как можно улучшить ситуацию?
На следующий день раздался звонок, где Директор гневным голосом мне сообщила, что… ничего менять не будет. И памятку тоже никому делать не будет. «Много чести. Пусть знают, куда попали, и…!» – выпалила и бросила трубку.
За последующие два года количество жалоб на командирование настолько превысило все мыслимые пределы, что руководство приняло решение заменить Директора Управления. Новый Директор, кстати, воспользовалась помощью и кардинально улучшила процесс за три месяца.
А есть ли правильный способ получить ответ на вопрос «зачем»?
Безусловно, есть. Идти к нему, правда, несколько дольше, чем просто придумать ответ, но, поверьте, это того стоит.
1. Начать необходимо со стратегии компании. Нужно выписать цели или, если стратегии нет, определить те результаты, которых Вам необходимо достичь в перспективе. Главное на этом этапе – полностью абстрагироваться от Ваших знаний, текущих наработок или опыта «изменений». Просто еще раз определите курс, по которому Вы собираетесь вести «корабль».
2. Рядом обозначьте основные проблемы своего бизнеса. Под проблемами в данном тексте будем понимать то, что в работе самой компании мешает ее развитию. Понимаю Ваше возмущение: «А как же недобросовестные конкуренты? Или нехватка квалифицированных кадров? Ну или несовершенство и дороговизна технологии в конце концов?» Безусловно, все вышеперечисленное, а также множество других внешних причин могут являться серьезными преградами на пути к успеху. Только их особенность в том, что Вы на них никак или почти никак не можете повлиять. В отличие от состояния дел в собственной компании. При этом Ваша оценка скорее всего будет субъективна, и поэтому для принятия решения стоит собрать информацию о проблемах из более непредвзятых источников.
● Изучите жалобы. Это неиссякаемый поток данных от клиентов. Если их собрать и проанализировать (желательно делать это на регулярной основе), можно многое узнать. Например, что служба сбыта, которая, по заверению Ваших заместителей, работает как часы, доставляет продукцию с опозданием, а цены, установленные как средние по рынку, выше, чем у многих конкурентов.
Прежде чем двигаться дальше, необходимо сделать одну ремарку. После анализа жалоб так и хочется обличить всех сотрудников поголовно в отсутствии профессионализма. Но не спешите устраивать «охоту на ведьм». Мы об этом еще поговорим отдельно, но пока прошу Вас оставить сотрудников в покое. Как показывает мой опыт, при оптимально выстроенном рабочем процессе люди работают отлично, при плохой организации труда – из рук вон плохо.
● Проанализируйте внутренние источники данных. К ним относятся и бухгалтерские балансы, и финансовые планы, и многое другое. Любой документ, который показывает несоответствие между запланированными показателями и результатами за отчетный период, подсвечивает проблемную область. Главное – не останавливаться на общих результатах: объеме продаж, доле рынка и прочем, а погрузиться на один-два уровня глубже и обратить внимание на структуру издержек, количество возвратов продукции и т. д.
● Проведите бенчмаркинг, анализ конкурентов. К сожалению,
