Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов
§ 2. Как перевести борьбу в сотрудничество
Чем больше мы критикуем мнение других людей, пытаемся оспорить их точку зрения, тем меньше оставляем себе шансов договориться и продвинуть свои идеи. Приведу красноречивый фрагмент из воспоминаний знаменитого американского психолога и педагога, одного из создателей теории общения Дейла Карнеги.
Несколько лет назад ко мне на курсы поступил один очень воинственный по характеру ирландец по имени Патрик Дж. O`Хэйр. Образование y него было небольшое, но спорить он любил страшно. B прошлом он был шофером, a ко мне пришел потому, что стал заниматься (безо всякого успеха, впрочем) продажей грузовых автомобилей.
Путем несложных расспросов удалось выяснить, что он постоянно заводил споры и восстанавливал против себя людей, которым пытался навязать свои грузовики. Стоило предполагаемому покупателю сказать что-нибудь нелестное o грузовиках фирмы «Уайт Мотор Компани», в которой служил Пэт, как он уже готов был перегрызть ему глотку.
B те дни Пэт одерживал бесчисленные победы в спорах. Впоследствии он рассказывал мне: «Часто я выходил из кабинета делового человека, говоря самому себе: “Я заставил все-таки эту птицу замолчать”. Я, конечно, заставлял замолчать, потому что сказать ему было нечего, но я не мог его заставить хоть что-нибудь купить y меня».
Моя первая и неотложная задача заключалась не в том, чтобы научить Пэта вести разговор, a в том, чтобы научить его удерживаться от разговоров и избегать словесных битв. M-p O`Хэйр в настоящее время – одна из звезд среди агентов по продаже товаров фирмы «Уайт Мотор Компани» в Нью-Йорке. Как он этого достиг? Вот его история в собственном изложении:
«Если я вхожу в кабинет покупателя, и он мне говорит: “Что? Грузовики Уайта? Да это же – барахло. Я не возьму ни одного, давайте мне их хоть даром. Я собираюсь купить грузовики y Хузейта”. B подобных случаях я теперь говорю: “Спору нет, грузовики Хузейта – действительно отличные грузовики. Покупая y Хузейта, вы никогда не ошибетесь. У него прекрасная фирма и люди работают на совесть”. Тут мой покупатель умолкает.
Для спора y него нет повода. Когда он говорит, что Хузейт лучше, и я соглашаюсь c ним, он вынужден молчать. He может же он весь день бубнить одно и то же, если я c ним и так уже согласился.
Тогда мы оставляем Хузейта в покое, и я начинаю рассказывать про хорошие стороны грузовика Уайта.
Было время, когда от щелчка, подобного этому, я немедленно становился красным, как апельсин, и начинал на чем свет стоит поносить грузовики Хузейта. И, чем больше я их критиковал, тем упорнее мой возможный покупатель их защищал, и тем убедительнее для него становились преимущества продукции моего конкурента над той, которую предлагал я. Сейчас, оглядываясь назад, удивляюсь, как вообще я мог что-нибудь продать. Я потерял годы жизни в спорах. Теперь-то я держу язык за зубами. Это гораздо выгоднее».
Как любил говорить мудрый старый Бенджамин Франклин: «Если вы спорите, горячитесь и опровергаете, вы можете порой одержать победу, но это будет бесполезная победа, потому что вы никогда не завоюете доброй воли вашего оппонента».
Прежде чем начать спорить, следует решить, нужен ли этот спор? Каков будет его результат? И это – главный момент в использовании второй техники ведения переговоров с жестким оппонентом, «Частичное согласие».
Соглашаясь с собеседником, мы не даем ему повод продолжить спорить с нами, не даем конфликту возможности разрастись. Когда вам непонятен смысл нападения, когда вы не слишком хотите вникать в его суть, и не знаете, к чему приведет вступление в эмоциональный контакт с атакующим, то лучше согласиться с его доводами в какой-то части. Тем самым прекратить нападки и получить возможность рационально обсудить с ним наболевшие вопросы. Но соглашаться нужно с чем-то, что для вас не является принципиальным. Важно понять, что это техника трех дорог: что-то принимаем по факту, с чем-то соглашаемся, но с чем-то принципиально не соглашаемся.
Можно часами спорить, что у конкурентов продукция хуже вашей, и так ни к чему и не прийти. А можно согласиться, что их продукция хороша, но и вы не промах, и предоставить оппоненту самому убедиться в этом.
Пример. Идет молодой человек по коридору, а навстречу – руководитель другого отдела. И вот руководитель смотрит и говорит:
– Что-то у тебя ботинки грязноваты. Юноша тут же включается в эмоциональное пространство. И отвечает в стиле:
– А чего это вы делаете мне замечания.
– Да, мне говорили, не умеешь ты работать с критикой.
Перепалка состоялась. Что происходит дальше? Вечером на совещании наш герой выступает с докладом, а руководитель обрывает его и говорит:
– Нет, нет. Стоп. У вас неправильные цифры.
Молодой человек понимает, что его цифры правильные:
– Нет, я уверен в своих цифрах, они абсолютно правильные.
А в ответ слышит:
– Ты знаешь, я тебе еще ранее говорил – не умеешь ты работать с критикой.
Техника «Частичное согласие»
Все, сработало – ярлык приклеен. И человек, сам того не желая, оказывается в ситуации, когда не нужна логика, достаточно чувства правоты. А правота вдруг оказалась на стороне того, кто повесил ярлык. Почему? Он задел струну, как делал это и раньше. Молодой человек снова завелся на том же месте, а значит, он неправ. И все вокруг видят, что он неправ.
А что можно было ответить на язвительное замечание по поводу грязных ботинок? Согласиться! Нет, не с тем, что грязнуля, за ботинками не следит. А просто:
– Согласен. На улице идет дождь!
И все. С чем согласился молодой человек? С тем, что идет дождь. Он не оправдывался, не наступал на горло своим интересам. Он лишь подтвердил факт дождя. И выбил из рук оппонента заготовленное оружие.
Говоря откровенно, когда я прочитал много лет назад Дейла Карнеги, мне не очень была понятна эта техника. Я как-то не сразу ее принял. «Как можно соглашаться с тем, с чем на самом деле не согласен!» – думал я. Осознать ее мне помог случай.
Вы, наверное, помните, что фирма, в которой я работал, имела очень тесные взаимоотношения с молдавским производителем. В лучшие времена объем наших поставок с этого завода составлял 60 % всей выпускаемой продукции. Соответственно, мы знали практически обо всех процессах, которые происходили на заводе.
