Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Кроме того, не стоит забывать о новых сотрудниках и передачи знаний им.
Чем же так хороша СОП:
● Она позволяет обеспечить единообразие исполнения операций, услуг, принятия решений, работы с ПО, да чего угодно, за счет снижения вариации. Все клиенты получают определенный продукт или услугу с заданными свойствами за одно и то же время, одним и тем же способом и т. д., вне зависимости от исполнителя.
● Стандартизация повышает эффективность от 5 до 10 % сама по себе, устраняя простои, ошибки и т. д.
● СОП помогает обучать новых молодых сотрудников просто и эффективно.
● В случае сбоя или если исполнитель просто забыл, как следует действовать, у него всегда под рукой источник информации о том, как делать правильно.
● Как упоминалось ранее, стандартизация – отправная точка инноваций. На моей памяти, многие сотрудники, освоив СОП, потом предлагали прекрасные идеи по ее совершенствованию.
Подводя итог, скажу, что трудно переоценить пользу от разработки и внедрения на каждом рабочем месте Стандартных операционных процедур по итогам проектов повышения эффективности.
2. Обучение. К сожалению, одних СОП, даже самого высокого качества, недостаточно. Мы все учимся по-разному, и те вопросы, которые даже не могут прийти к нам в голову, могут возникнуть у большинства сотрудников, которых касаются разработанные Вами изменения.
Не перечесть, сколько раз в моей профессиональной практике я убеждал коллег, что клиент (как внутренний, так и внешний) не обязан обладать специальными знаниями, чтобы пользоваться услугой или инструментом.
Когда Вы путешествуете самолетом, никто не просит Вас сдать экзамен по технике безопасности или подтвердить знания по аэродинамике. Вас просят сесть в кресло и привести его в вертикальное положение.
На одном из последних учебных проектов, проверяя материалы домашнего задания, я увидел, что почти везде в корневых причинах стояли фразы из серии «менталитет», «низкий уровень трудовой дисциплины» и т. д. По моему опыту это означает только одно: команда не хочет сама разбираться в сложной ситуации, а спихивает все проблемы на «человеческий фактор». А потом выясняется, что люди просто не могут работать в такой «кривой логике». Так же было и в этот раз. В силу установленных правил и распределения нагрузки, люди физически не могли успевать и укладываться в нормативы, не совершая ошибок.
Обучение должно быть продуманным и качественно сделанным, чтобы дать результат. Даже если это массовое обучение на рабочем месте посредством дистанционных технологий, позаботьтесь о том, чтобы:
А) у людей была возможность задать вопросы и, не стесняясь, получить обратную связь:
Б) все моменты, которые вызовут у сотрудников вопросы, были максимально подробно разъяснены, а материалы обучения дополнены соответствующими уточнениями.
Форматы могут быть самые разные: вебинары, тренинги, мастер-классы. Главное, чтобы не было скучных и занудных лекций по теории, а были практические занятия с упражнениями, чтобы люди «набили руку».
3. Коммуникация.
Для результативной работы людям необходим смысл. Бесполезно просить их выполнять идеальные процессы, если они не понимают зачем. Коммуникация по проекту после его защиты не должна ограничиваться банкетом с руководством.
Необходимо рассказать сотрудникам, что было сделано и почему, как теперь улучшится их работа, что будет сделано для облегчения перехода их к новым инструментам, подходам и методам.
Лучше всего сделать это через обращение руководства и регулярные рассылки материалов по почте или через ссылку на корпоративный портал.
Не лишним будет сделать интервью с руководителем команды проекта.
И конечно, необходимо сделать возможность задать уточняющие вопросы через мессенджер или любым другим способом.
4. Контроль.
Вспомним ненадолго рис. 3 из главы 4.
Рис. 3. Фазы проектов по «улучшайзингу»
Если помните, мы говорили, что обсудим, почему контроль несколько смещен на рисунке. По сути, нужно говорить о нескольких «контролях».
Разработка плана контроля.
Что это такое? А это как раз наша диагностическая карта и план эвакуации в одном лице. Другими словами, набор метрик и их целевых значений, которые помогают определить, работает ли улучшенный процесс как надо или что-то в нем не так. Например, написано, что время на процесс не должно превышать 2 часа 10 минут. Кроме того, план контроля содержит конкретные шаги, которые необходимо предпринять, если время на протяжении трех дней составляет 2 часа и 30 минут или больше.
Пример плана контроля представлен в таблице 2.
Как же подготовить план контроля?
Шаг 1. Определить набор ключевых показателей, которые демонстрируют «здоровье» обновленного процесса или системы. Только не нужно увлекаться – достаточно нескольких общих показателей.
Как общее состояние человека определяется несколькими переменными: частота пульса, кровяное давление, температура[29] и т. д., так и здоровье процесса или системы определяется набором из нескольких показателей: время получения конечного результата, доля брака, количество итераций на один результат.
При определении показателей следует ориентироваться на:
● Анализ рисков. Какие операции, этапы, составляющие могут с большой вероятностью отказать и нанести значительный ущерб результату.
● Операции и этапы, связанные с внедрением и содержащие новые решения и инструменты.
● Элементы процесса или систем, которые при разработке, тестировании и внедрении решений показывали наихудшие результаты.
Шаг 2. Дополнить перечень метриками «здоровья» отдельных этапов или элементов, которые представляют собой «проблемные места» и «узкие горлышки».
Шаг 3. Установить предельные значения (их еще называют целевыми) выбранных показателей. По сути это предельно допустимые значения, превышение которых говорит уже о возникновении проблем. Возвращаясь к медицинской аналогии, температура 36,9 считается еще нормой, а вот 37 и выше свидетельствует о возможных нарушениях.
Определить предельные значения можно, исходя из требований клиентов либо с помощью инструментов статистического контроля.
Шаг 4. Определить способ измерения показателей. Здесь безусловно, предпочтительны цифровые решения, способные в реальном времени собирать данные и оценивать значения показателей.
Шаг 5. Определить частотность сбора. В данном случае работает простой принцип: соотношение затрат и результатов должно позволять Вам осуществлять контроль, не вылетев при этом «в трубу». Если для сбора данных нужно проводить регулярные ручные замеры, то это придется делать значительно реже, чем при автоматической выгрузке информации из систем.
Шаг 6. Определить действия реагирования, в случае нарушения целевых значений измеряемых показателей. Это должны быть конкретные и понятные действия, которые а) помогут не допустить перебоев в работе и б) помогут выяснить причину проблем.
Шаг 7. Определить ответственных за сбор и анализ каждого из контрольных показателей. В любом плане ответственный – это конкретные ФИО и должность. Департамент на 60 человек не может быть ответственным за что-то. Не верите? А Вы проверьте! Зайдите в «ответственный» Департамент и задайте первому попавшемуся Вам сотруднику вопрос, связанный с зоной ответственности. Скорее всего, человек не поймет, о чем Вы его спрашиваете, и просто пожмет плечами.
Контроль проекта по воплощению решений в
