Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
3. Быть закрепленным документом, имеющим максимальную юридическую силу в организации и подписанным первым лицом.
4. Прекрасно так же провести опрос или обсудить в фокус-группах с сотрудниками, насколько им понятны и насколько откликаются им принципы и ценности.
Озвучивать принципы и ценности следует следующим образом:
1. Разместить их на доступном для всей компании ресурсе.
2. Регулярно напоминать о них через каналы связи (корпоративные СМИ, рассылки и т. д.).
3. Сделать отдельную коммуникацию (желательно от первого лица компании), почему выбор пал на те или иные принципы и ценности.
Ведь следовать правилам, которые ты знаешь и понимаешь, гораздо проще, чем тем, о существовании и смысле которых даже не догадываешься. Очевидно, не правда ли?
2. Рассказывайте о том, как правильно руководствоваться принципами в ежедневной работе.
Тезисы тезисами, но у каждого человека свое понимание того, как их использовать, какие из них более важны, какие менее и т. д. И это нормально.
Поделитесь с сотрудниками тем, как, с Вашей точки зрения, принципы помогают в работе. Только не устраивайте обязательные для посещения лекции. Общаться можно ненавязчиво. Лучше всего рассказывать и обсуждать истории: люди лучше всего запоминают живые примеры.
Пишите раз в месяц письмо своим сотрудникам, в котором делитесь с ними историями из жизни организации[27] и тем, как следование принципам или их игнорирование помогло в сложной ситуации или ухудшило ее.
Высшим пилотажем будет, если Вы дадите им возможность комментировать Ваши истории, обсуждать их и делиться своими рассказами. Но работа с обратной связью, безусловно, требует большого мастерства и времени. Так что трезво оценивайте свои силы и подготовьте план коммуникаций.
3. Подавайте личный пример.
Все должны быть равны перед принципами, даже Вы. Если кому-то можно игнорировать правила, это можно всем.
Вспоминается случай, когда у моего друга на работе громогласно объявили, что отбор руководителей проектов будет осуществляться на основе тестирования. Мест было мало, и многие руководители хотели попробовать свои силы. Можно представить, как сильно они возмущались, когда племянница генерального директора была выбрана, хотя «завалила» тест. После этого больше половины утвержденных руководителей сняли свои заявки.
Трудно поверить, но «сарафанное радио» сделает подобные ситуации достоянием гласности гораздо раньше, чем Ваше официальное коммюнике.
4. Поощряйте тех, кто соблюдает принципы.
Одним из самых действенных методов показать, насколько важны и полезны элементы Вашей культуры, – поощрение поведения, соответствующего принципам и ценностям.
Между выбором цели и практическими шагами по оптимизации процессов или разработке нового ПО должен быть подготовительный этап.
Если сотрудник остановил конвейер и указал на ошибку, наградите его. И обязательно расскажите всем в организации за что. При этом сама награда тоже должна соответствовать духу изменений. Если Вы просто будете «закидывать» людей премиями, конвейер будет останавливаться по сто раз в день, а в деталях начнут попадаться дефекты, сделанные намеренно, чтобы их потом найти.
Деньгами можно и нужно поощрять, если компания была спасена от огромных убытков или предложение даст ей рекордную прибыль. А более мелкие (но не менее важные достижения) могут быть награждены дополнительным обучением, выступлением на конференции и т. д.
Подумайте об отдельной программе мотивации по корпоративной культуре.
5. Проводите обучение.
Не нужно заставлять сотрудников заучивать принципы наизусть. Но можно разбирать с ними сложные ситуации и рассказывать, как следование нормам корпоративной культуры помогает справиться с трудностями.
Основой корпоративной культуры компании «Джонсон и Джонсон» является «Кредо». Это документ на одну страницу, в котором обозначены все основные принципы компании. Когда я пришел в московский офис компании, она бурно росла и взаимодействовала с большим количеством больниц и госучреждений. Продажа дорогостоящего медицинского оборудования – довольно сложная область бизнеса. Больницы могут закупать оборудование только на бюджетные средства, а если бюрократическая машина буксует на месте, страдают живые люди. В силу этого широко была распространена продажа в кредит и рассрочку.
С одной стороны, необходимо входить в положение дистрибьюторов и больниц и поставлять им новые заказы, пока не пришли деньги за предыдущие контракты. С другой – и самим нужно на что-то жить…
Для разъяснения торговым представителям, которые работали напрямую с контрагентами, как себя вести в подобных ситуациях (а нужно заметить, что сотрудникам платили за факт продажи, а не за поступление средств), были организованы тренинги «Финансы для нефинансистов».
И хотя на обучении поднимались юридические и финансовые вопросы, этическая сторона вопроса была ключевой. И в начале, и в завершении каждого дня мы обращались к «Кредо», рассказывая нашим слушателям, почему следует поступать так, а не иначе.
6. Рассказывайте об успехах и неудачах. Будьте открыты. Празднуйте победы все вместе.
Самое сложное в корпоративной культуре, особенно при «улучшайзинге», – создать чувство единения и локтя. Если сотрудник юридического отдела думает, что проекты, проводимые в «рознице», его не касаются, что принципы – для кого-то, а не для него, ничего не получится. Многие мои проекты завершались успешно уже на самых ранних стадиях, когда люди из разных отделов, работающие над одним процессом более 20 лет, садились и разговаривали друг с другом. Не писали друг на друга «служебки» и докладные, не обвиняли друг друга во всех смертных грехах, а просто садились и говорили по душам. И открывали для себя много нового. Даже самые сложные вопросы, не решавшиеся десятками лет, становились простыми и понятными за время одной чашки кофе (около пятнадцати минут).
Так и в прививании принципов. Если Вы радуетесь вместе успешному проекту, рассказываете о новых разработках или открыто говорите о трудностях, которые переживает какой-то из отделов, Вы тем самым скрепляете людей вместе.
И последнее
Любые принципы и правила должны соответствовать духу времени. Если Вы чувствуете (и Вам все настойчиво говорят об этом), что нужно видоизменить ключевые положения или добавить новые, значит, стоит об этом задуматься.
Ничего не менять и стереть все, что было ранее, и написать новые принципы – две одинаково плохие идеи.
Вам требуется тщательно взвесить и обдумать все, чтобы сохранить ядро, на котором зиждется дух Вашей организации. И вместе с тем – создать более понятные и актуальные формы выражения тех правил, которыми Вы руководствуетесь в бизнесе.
Глава 10
Контроль и не только…
«Все под контролем» переводится как «Все видим, все знаем, но ничего не можем поделать»
Горькая интернет-шутка
Если Вы спросите у любого специалиста по повышению эффективности, почему проекты, которые по всем признакам должны были произвести фурор и показать невиданные доселе чудеса роста производительности, не «взлетают», несмотря на поддержку со стороны руководства, ответ будет простым: отсутствует контроль.
Чаще всего после того, как команда отчиталась о проведенном анализе, разработанных решениях и первых результатах по их
