Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Необходимо отслеживать ход работы над исполнением плана внедрения. И не только с точки зрения соблюдения сроков и последовательности решений, но и сохранения их ключевой сути. В противном случае можно столкнуться с ситуацией, когда все формальные требования соблюдены, но ничего не работает.
Как же обеспечить исполнение Ваших стратегических задумок?
1. План внедрения изменений должен быть обсужден и разъяснен заранее с теми, кто закреплен его выполнять. Часто команда, защитившая свои решения, закончившая проект, настолько погружается в празднование и радость от этого события, что абсолютно не заботится о том, что будет происходить с ее гениальными идеями дальше.
План по внедрению изменений, систем и целевых процессов ни с кем, кроме больших боссов, для которых не так уж важны детали, не обсуждается.
Команда просто доводит подписанный руководством план до профильных подразделений, записанных как ответственные за те или иные мероприятия и говорит: «Вот, пожалуйста. Внедряйте».
«Ответственные» сотрудники – в шоке, они этот план в глаза не видели, и, мягко говоря, не понимают, что от них хотят.
2. Регулярные встречи по внедрению. Безусловно, после завершения проекта команда распадается и идет заниматься своими делами: кто возвращается к линейной деятельности, кто уходит на другой проект, а кого и на повышение приглашают.
Тем не менее несмотря на то что активная фаза закончена, внедрение улучшений нужно контролировать. Для этого либо руководитель, либо назначенные им сотрудники продолжают регулярно отслеживать ход работ по внедрению улучшений.
Высшим пилотажем будет, если коллегиальный орган, ответственный за улучшения, будет также контролировать этот процесс.
На подобных встречах должны обсуждаться:
● статус выполнения плана;
● вопросы, возникающие в рамках работ;
● решение противоречий и проблем, возникших при реализации плана.
3. Механизмы обратной связи. Внедрение решений может сопровождаться тысячами мелких нюансов, которые не проявлялись при их решении. Следовательно, необходимо обеспечить канал постоянной обратной связи с авторами целевых решений, чтобы выполнить все в точности так, как это было задумано.
4. Регулярная Гемба. Ни один отчет не заменит проверку хода работа руководителем команды проекта. Как говорится одна картинка стоит тысячи слов.
Никогда не забуду проект по улучшению закрытия операционного дня. Когда я приехал с проверкой, я испытал настоящий шок. Все требуемое оборудование было установлено, только все настройки были некорректными (и, соответственно, ничего не работало так, как было задумано). Апофеозом комичности был момент, когда менеджер, ответственный за проект, дал мне документацию. Сначала в первой половине стопки были все заметки и наработки команды повышения эффективности, подчеркнутые и чуть ли не перевязанные красной ленточкой. А затем без перехода или даже какого-либо, пускай формального, объяснения – совершенно другие графики, разработки, настройки. И никто про это не знал. То есть формальности соблюли, а дальше – как хочу, так и ворочу.
Контроль самого улучшенного процесса.
Вы не поверите, но план контроля нужно не только написать, но и исполнять… Замеры, которые нужно сравнивать с планом, необходимо кому-то выполнять. Проблема в том, что часто так: замерили один раз по графику (например, недели через две), и все. А зачем еще мерить, все же хорошо? Скажу по секрету, что процесс можно назвать саморегулирующимся, после того как в течение года (да-да, Вы не ослышались) все показатели были в пределах допустимых отклонений или могли быть объяснены какими-либо причинами (внезапный разовый отказ энергосистем, ураган, свадьба генерального директора и т. д.).
Особых секретов тут нет. Для исполнения нужно применять инструменты регулярного менеджмента: привязка КПЭ по контролю к вознаграждению и целям, ответственных менеджеров, регулярная Гемба руководства, отчетность и т. д.
Хотели как лучше, а получилось…
Завершение проекта или, как говорят профессионалы, его «закрытие» ассоциируется с приятными моментами: банкет, поздравления, ну и все остальное в этом духе.
Но плохое понимание процедуры закрытия и передачи решений в линейное регулярное управление приводит к появлению нескольких важных подводных камней, которые могут испортить все в последний момент.
1. Команда не меняется при переходе к внедрению или меняется полностью.
И то и другое пагубно. Аналитики, выявляющие проблемы, могут не разбираться в тонкостях выбивания бюджетов, составления безразмерных заявок и убалтывания важных шишек, чтобы получить финансирование и ресурсы для претворения решений в жизнь. Другая крайность – смена команды полностью приводит к тому, что просто нет человека, который бы объяснил, что же такое гениальное они придумали, а также проконтролировал, что по пути не потеряется никаких важных деталей.
Еще до окончания проекта нужно определиться, кто из команды будет контролировать ход внедрения решений, в каком формате, и закрепить это письменно в виде документа с подписью руководителя (приказа, распоряжения или любого другого).
При этом желательно, чтобы контроль осуществлял не рядовой участник проектной команды, а ее руководитель или ведущий эксперт, одним словом, человек: а) глубоко разбирающийся в сути предлагаемых командой изменений, б) имеющий полноту полномочий для выступления от лица «улучшайзеров».
2. Промышленное использование начинается еще до окончания тестов.
На одном из моих первых проектов команде приказали вводить решение (новый ИТ-продукт), которое не было до конца протестировано. Я очень сильно возражал, но главный идеолог согласился. Оказалось, что решение не было рассчитано на огромный поток поступающих документов. А дальше у меня и коллег были три незабываемые бессонные недели, которые мы до сих пор вспоминаем с дрожью в голосе.
Желание «прогнуться» перед руководством и как можно скорее отчитаться о невиданных успехах понятно и старо как мир. Но… лучше не стоит. При переходе к внедрению решений, даже небольшие недочеты, которые можно было бы легко устранить по итогам тестирования, в промышленном масштабе превращаются в серьезные проблемы, которые очень сложно исправить.
В стандартах и методике управления проектами изменений любой организации нужно четко прописать, что внедрение решений возможно только после их тестирования либо обоснования, почему тест не возможен, не уместен, не требуется и т. д.
3. Никто не подтверждает эффект и не подводит итоги.
Если Вы помните, в начале проекта мы устанавливаем цели, которых, по идее, должны достичь. По моему опыту только в 30 % проектов по «улучшайзингу» кто-то вообще о них вспоминает в конце.
Да и зачем? Вы провернули сложное дело (действительно сложное, без капли сарказма). Разработали супер-пупер прикольный процесс, способ, штуковину (сарказм нарастает). Кому какое дело до того, что там в начале накалякали на бумажке (крещендо!).
Никого при этом не смущает, что:
● цели не достигнуты частично или полностью;
● мы получили совсем другие результаты, то есть не то, что мы планировали (повысили скорость обслуживания, а должны были снизить количество брака);
● расчет эффекта от проекта не позволяет определить, достигли мы чего-то или нет.
Оторванность от жизни при определении процессов и их метрик
