Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Отдельно стоит рассказать про подсчет эффекта.
Во-первых, чаще всего в момент тестирования решения очень сложно дать фактически подтвержденный эффект, поскольку еще требуется время (месяцы, полугодия), чтобы подтвердить его на практике. Но эффект считается на момент создания плана контроля. И получается, что на бумаге эффект огромен, но спустя год его никто не проверяет и сказать достигла ли команда хоть чего-либо, достоверно невозможно.
Во-вторых, при подсчете нет учета затрат. А зачем? Мы же делали интеллектуальное упражнение, в командировки не ездили и т. д. Но позвольте, команда тратила свое время (которое можно учесть в деньгах), значит, компания несла альтернативные издержки, связанные с тем, что работу за членов команды либо никто не делал, либо пришлось перераспределять обязанности и повышать нагрузку.
Ну и наконец, в-третьих, помните детскую загадку «на одной березке росло три яблока, а на другой – четыре. Сколько всего яблок?»? Правильный ответ: на березах яблоки не растут. Абсолютно не важно, что новый продукт может варить кофе, если при этом качество управления как было плохим, так таким и осталось. Тут двух мнений быть не может. Такой проект стоит признать провальным.
Так что же нужно сделать, чтобы избежать вышеуказанных ошибок, правильно оценить эффект и закрыть проект?
1. Разработать и утвердить порядок завершения проекта. В нем необходимо обозначить:
● перечень документов, которые передаются Заказчику по итогам завершения проекта (зависит от используемой методологии);
● процедуру защиты проекта;
● методику расчета и утверждения экономического эффекта;
● способ оценки общей успешности проекта;
● методы переиспользования знаний, полученных в ходе проекта.
2. В методике расчета экономического эффекта необходимо отдельно прописать:
● что относится к затратам (например, время команды), а что к доходам проекта (например, снижение брака и затрат на переделывание);
● формулы расчета потенциального и фактического эффекта;
● способы подтверждения указанных доходов и затрат.
● роли в оценке эффекта (что делают финансисты, что команда, что заказчик).
3. Обязательно допускать до защиты проекты, которые в явном виде достигли указанную на старте цель.
Хороший механик всегда смазывает тормоза…
Плохой контроль в «улучшайзинге» вредит не только результатам одного проекта. В первую очередь он создает у всей организации чувство несерьезности и мультяшности всего происходящего.
Судите сами. Приходят какие-то люди с лозунгом «Эффективность и изменения – наше все», что-то делают, достигают первых результатов, получают большие премии и новые шоколадные должности, а дальше… Хоть трава не расти. А результаты проекта стоят на своих подпорках, пока те не отвалятся и не погребут под собой ничего не подозревающих исполнителей, которых они должны были осчастливить.
И тут люди понимают… любой проект – игрушка, способ получить еще одну премию за их счет. И поверьте, переубедить их будет практически невозможно.
Отчаиваться, правда, тоже не стоит. При соблюдении нескольких простых рекомендаций можно избежать нежелательного развития событий.
1. Внимательно отслеживайте проекты по ходу их реализации. Ничего нового здесь не скажу – читайте главы про спонсоров и управление проектами.
2. Если проект достиг грандиозных целей, но не тех, что были заявлены, срочно отправляйте его на доработку. Даже если команда будет со слезами на глазах клясться, что «все в порядке, шеф».
3. Разработайте стандарты для новых процедур и обучите им персонал.
4. Обязательно проверяйте экономический эффект – и расчетный, и фактический. Можете поручить задачу финансистам. Пусть проверяют. Фактический тоже нужно отслеживать по ходу внедрения решений. А не так, что подождали год, а потом поняли, что ничего не получилось.
5. Создайте план контроля содержащий:
● метрики, которые демонстрируют здоровье того, что Вы улучшили (и постарайтесь обойтись несколькими);
● целевые значения метрик;
● как часто и каким образом стоит проводить измерения этих показателей (говоря проще, откуда их брать);
● список конкретных действий, которые следует предпринять, если показатели ухудшатся (см. таблицу 2).
Безусловно, данный план контроля упрощен для наглядности, но поверьте, будет достаточно и его на первых порах «улучшайзинга».
6. Контролируйте результаты улучшений каждый месяц вплоть до года. В этом очень может помочь панель управления, или дэшборд. Что это? Набор показателей, виртуальная приборная панель, которая позволяет в режиме реального времени отслеживать здоровье ваших улучшений, решений, процесса. Если нужна аналогия, подумайте о приборной доске в вашем автомобиле. Посмотрев на нее, можно в любой момент времени узнать уровень топлива, скорость и т. д.
7. Не пренебрегайте Гемба. Иногда лучше один раз увидеть, чем сто раз прочитать в отчетах.
И последнее
Если проект, который был признан успешным, по результатам воплощения решений в жизнь оказался не таким уж классным, как Вы предполагали, не бойтесь. Главное, не оставлять за собой недострои и недомолвки. Вернитесь к проекту, проанализируйте ошибки, сделайте выводы (только не втихаря, нужно, чтобы руководители других проектов тоже могли чему-то научиться) и, по возможности, сделайте заново с учетом предыдущих ошибок и просчетов. В противном случае улучшения будут считать не чем иным, как предвестником краха компании.
Таблица 2
Пример плана контроля
Суть проектной деятельности в том, чтобы создавать и пробовать, а не искать единственно правильный ответ.
Заключение
В нашем бизнес-сообществе существует весьма странный водораздел. С одной стороны, есть собственники, которые своим умом и трудом добились очень многого, иногда даже построили целые империи, но при этом никогда не интересовались научным подходом к бизнесу и не верят в него. Их кумир – Стив Джобс, человек, не окончивший колледж, но создавший одну из самых крутых корпораций нашего времени. Их девиз: «Не нужно знаний, нужно чутье».
С другой стороны, есть целая армия топ-менеджеров, напичканных знаниями под завязку, но… не владеющих ничем серьезным (крохи в виде опционов на покупку небольшой доли акций через пять лет не в счет). И у каждого из этих менеджеров свой узкий участок работы, чаще всего рутинной, на котором им нужно от силы 5 % их знаний. Всю свою жизнь они считают себя непризнанными гениями, которые разбираются во всем.
В общем, ситуация как у Льва Кассиля в «Кондуите и Швамбрании»: «Люди умственного труда подчинялись вещам и ничего не могли с ними поделать. А люди-мастера сами не имели вещей».
В итоге мы имеем два основных отношения к «улучшайзингу»: либо это чушь и пустота, недостойная внимания, поскольку и без высшей математики можно гвоздь забить.
Либо это хайп, на котором подняться нельзя, но можно срубить пару дешевых авансов от начальства. И в том, и в другом случае аудитория проявит интерес лишь к паре инструментов от силы, но никак не будет вникать в сложные и путаные модели.
И чем нам это
