Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть - Маршалл Голдсмит
Я познакомился с Сэнди Огг в аспирантуре, когда мы работали рядом друг с другом в кабинете профессора Пола Херси. Сэнди перешел в отдел кадров корпорации, где быстро поднялся до должности начальника отдела кадров в крупнейшем подразделении компании Motorola. В 2003 году он занял ту же должность в гигантской компании по производству потребительских товаров Unilever. К тому времени Сэнди было за сорок, и он являлся экспертом по всем обычным аспектам работы с персоналом – обучению, развитию, льготам, компенсациям, разнообразию и остальному. Но генеральный директор Unilever посоветовал Сэнди делегировать эти обязанности младшим сотрудниками. Он хотел, чтобы Сэнди официально разработал способ определения будущих лидеров компании. Задача полностью захватила Сэнди. За короткое время он разработал методологию, которая измеряла то, что он называл ценностью таланта. Проанализировав триста тысяч сотрудников с помощью запатентованной формулы, Сэнди пришел к выводу, что всего пятьдесят шесть человек в Unilever отвечают за 90 процентов ее стоимости.
Мое определение гениальности – это наличие идеи, о которой никто раньше не думал, но которая кажется очевидной в тот момент, когда вы ее слышите.
Проницательность Сэнди была настолько блестящей и оказала такое положительное влияние на курс акций Unilever, что компания Blackstone, специализирующаяся на прямых инвестициях, наняла его для проведения аналогичного анализа того, кто приносит наибольшую прибыль в их портфельных компаниях. Сэнди узнал, что существует низкая корреляция между вознаграждением топ-менеджера и ценностью, которую он или она приносит. Его понимание позволило выявить данные, которые каждый генеральный директор хотел бы знать о своей организации: кому переплачивают, кому платят недостаточно. Это было особенно важно для фирмы прямых инвестиций, где инвестиции осуществляются с использованием заемных средств, что значительно повышает важность правильной оценки при продаже актива. Каждый доллар, который вы получаете при продаже, может в десять раз превышать ваши первоначальные инвестиции. С помощью своих уравнений Сэнди не только определил людей, которых стоит оставить, и менеджеров, с которыми следует попрощаться, но и пришел к выводу, что некоторые люди настолько ценны, что, учитывая огромные доходы от успеха в сфере прямых инвестиций, никакая сумма компенсации не может быть слишком высокой. Эти люди, как выяснил Сэнди, неизменно были особенными специалистами в своей сфере, и их ценность заключалась в самом этом термине: они были «особенными». «Платите им столько, сколько потребуется, чтобы удержать их», – сказал он.
Когда Сэнди углубляется в поиск недооцененных талантов в компании, он неизменно ищет специалистов, которых игнорирует руководство. Они редко относятся к классу руководителей широкого профиля, появляющихся на еженедельных совещаниях высшего руководства. Как правило, он опрашивает людей по всей организации об их коллегах, отмечая одно или два имени, которыми неоднократно восхищались как суперзвездами. Во время одного из разговоров Сэнди постоянно слышал, как руководителя отдела закупок компании описывали в восторженных выражениях. Когда он делал свой первоначальный отчет генеральному директору, Сэнди попросил: «Назовите мне десять самых важных рабочих мест здесь».
Генеральный директор начал с себя, затем спустился вниз, описывая своих прямых подчиненных.
«А как насчет начальника отдела закупок?» – спросил Сэнди.
Генеральный директор растерялся.
«Вы знаете, кто у вас начальник отдела закупок?»
Генеральный директор понятия не имел.
Сэнди объяснил, что ему, вероятно, следует познакомиться с этим парнем поближе, потому что у него есть дар экономить деньги компании. Сэнди знал конкретную сумму. «Потеряете его, – сказал он, – и в вашей программе ценностей появится дыра на шестьсот миллионов долларов».
Сэнди продемонстрировал полное несоответствие между ролью, которая придает компании огромную ценность, и инвестициями в обучение, компенсацию и заботу, которые компания вкладывает в человека, исполняющего эту роль. По мнению Сэнди, этот человек почти всегда является узким специалистом, которого иногда упускают из виду и недооценивают, но ненадолго.
Сэнди – мой идеал «гения с одной суперспособностью». Начав с обширных знаний специалиста по управлению персоналом, он сузил свое внимание до определения одной конкретной точки данных, представляющей интерес для высшего руководства. Кому переплатили, кому заплатили недостаточно? Затем он свел все к одному вопросу, а руководители компаний даже не подозревали, что им следует задавать его: кому в организации никогда нельзя переплачивать? Горькая ирония здесь заключается в том, что когда Сэнди определяет создателей ценности в компании, он идентифицирует кого-то точно такого же, как он сам: специалиста, выполняющего настолько ценную работу, что его или ее невозможно превратить в товар или заменить. Он является самым настоящим экспертом по концепции гениальности с одной суперспособностью.
Помните об этом в следующий раз, когда будете удивляться, почему вам требуется так много времени, чтобы найти работу или карьеру, которая полностью вас заинтересует и позволит реализовать себя. Вам нужны годы, а не месяцы опыта, чтобы развить базу знаний, рабочие привычки и взаимоотношения, которые позволят вам свести все к одному опыту, который будет принадлежать только вам. И чтобы еще больше усложнить метафору: вы должны «дать батону полностью пропечься, прежде чем сможете нарезать его».
2. Правильный талант не может проявиться в неподходящей роли
Когда Сэнди Огг впервые попытался связать талант с ценностью работы в Unilever, он обнаружил, что упускает из виду важный компонент, а именно ту роль, которую людям предлагалось взять на себя. Если талантливые люди занимают не то место, которое нужно, их талант пропадает зря и они терпят неудачу. Никакой талант не сможет быть проявлен в неподходящей роли.
Проницательность Сэнди заключалась в том, что в Unilever не было пятидесяти шести человек из трехсот тысяч сотрудников, которые обеспечивали бы 90 процентов ценности компании. На самом деле в компании было пятьдесят шесть ролей, которые вносили этот огромный вклад, и его работа заключалась в том, чтобы синхронизировать каждую из этих ролей с нужным человеком. Когда это происходило, он чувствовал «щелчок», как будто застегивал ремень безопасности. Невозможность «щелчка» означала невозможность создания ценности.
То же самое происходит и в личной жизни. Каждый из нас играет различные роли: партнера, коллеги, родителя, друга, брата или сестры, сына или дочери. Мы интуитивно знаем, что поведение,
