Обезьяны в бизнесе. Как запускать проекты по лучшим стратегиям Кремниевой долины - Антонио Гарсиа Мартинес
С течением времени вы узнаете о сооснователях своего проекта больше, чем известно их матерям и близким друзьям. Имейте это в виду, когда будете раздумывать над тем, с кем из коллег вместе подавать заявку для Y Combinator.
Это все сюси-пуси, скажете вы. А что насчет денежной стороны? Что насчет распределения обязанностей?
Хороший вопрос. И первый, на который вы с потенциальными сооснователями должны найти ответ.
Как обычно, мы оказались неопытными дебилами и совершили классическую ошибку команды, создающей стартап в первый раз: мы разделили капитал поровну. Пятьдесят на пятьдесят, или каждому по трети, или что-то такое – честнее некуда, правда?
Вот какая ситуация из этого получается.
В AdGrok принятие любого крупного решения представляло собой коллективное мозговое дрочилово – что было приемлемо для небольших поправок и каждодневных «докручиваний» продукта. Но такой подход был абсолютно фатален для более глобальных вопросов стратегического видения и корпоративной культуры. Если бы нам предстояло внести изменения в продукт на более поздней стадии – а нам бы предстояло, если бы не удалось себя успешно продать, – мы втроем никоим образом не пришли бы к согласию. Такие решения не являются совместными выводами, которые делаются на основе точных данных, таблиц и круговых диаграмм. Нет, это смелые, интуитивные шаги, которые предпринимает один-единственный индивид, ставя на кон всю компанию. Он уподобляется капитану корабля во время шторма или трейдеру с Уолл-стрит в разгар движения рынка. От таких решений зависят ваши жизнь и смерть, и они могут оказаться ошибочными – но еще более фатально не принимать никаких решений, нежели принимать ошибочные.
Короче говоря, AdGrok был безнадежным случаем в плане взаимодействия своих основателей. Так сложилось в значительной степени из-за того, что у нас у всех был одинаковый капитал, а значит, одинаковая власть. Что еще хуже, из-за того, что нас было трое, мы обычно устраивали противостояния «коалиция двоих против одного диссидента». Я то стоял плечом к плечу с Аргирисом (естественно, против МРМ), то возвращался к МРМ ради сопротивления Аргирису. Это был дурдом.
Учись на наших ошибках, дорогой читатель!
А вот как должно быть. Либо разумы сооснователей слились воедино, как вулканическая лава, и застыли в таком состоянии, сплавленные в горниле жизнеопределяющего опыта (подобно военному братству или долгим совместным страданиям на работе). Либо же всем заправляет один человек, которому принадлежит как минимум 51 % капитала. На этом точка.
А что с распределением обязанностей?
Единственная должность, которая имеет значение на ранней стадии, – это генеральный директор. Все остальные могут именовать себя как угодно, хоть большими шишками во славу Ктулху. Стартапы – это разновидность милосердного диктаторства. Дележка добычи на пиратских кораблях была освежающе эгалитаристской для своего времени. Аналогично стартапы распределяют права собственности и ответственность более равномерно по сравнению со своими традиционно мыслящими конкурентами. Но, как и на пиратском корабле, на стартапе всего один капитан. Он управляет, оглашая указы, а умеряет власть его при этом, конечно, вся поверхностная щепетильность современного рабочего места. Плюс тот факт, что работник, достойный своей высокой зарплаты, легко может устроиться куда-нибудь еще. Но капитан все равно управляет. Едва доверие к нему окажется всерьез подорванным, остальные основатели (и что еще важнее, члены совета директоров) могут взбунтоваться и вступить в заговор с целью его смещения. Но пока этого не произошло, за генеральным директором остается последнее слово – несмотря на все пылкие дебаты, которые случаются в стартапе на ранней стадии развития. Все должны либо смириться с этим, либо отстраниться от рабочих обсуждений.
Во время нашей первой встречи с Полом, которая прошла в форме прогулки вокруг офисного здания YC в промышленном секторе Маунтин-Вью, я эмоционально поделился сомнениями насчет того, что нам создавать. В те ранние дни смены траекторий развития нашего продукта напоминали целый балет.
Через десять минут он остановил меня.
– Думаю, настоящая проблема здесь в том, что у вас нет четкого лидера.
Указывая на меня, он продолжил:
– Судя по этому разговору, создается впечатление, что лидер ты, – но ты сам должен это сначала обдумать.
Номинально я уже был генеральным директором, но ребята поддерживали меня с определенной прохладцей. Особенно МРМ, который продолжал думать, будто выслуга лет все еще что-то значила в технологической карьере (когда я учился в старшей школе, он уже работал в сфере технологий). Эта встреча с Полом должна была поддержать мои притязания на звание генерального директора.
Мы несчетное количество раз наблюдали это в компаниях нашей группы. Я слишком хорошо знаком с кодексом чести YC, чтобы называть их поименно, однако из приблизительно трех десятков компаний было как минимум шесть, лидерство в которых горячо оспаривалось (возможно, их было больше, просто я не знаю). Подобно какой-нибудь стране третьего мира, они либо рушились из-за внутренних распрей, либо устраивали государственный переворот, оставляя своих бывших лидеров у разбитого корыта. Пол был достаточно прозорлив, чтобы диагностировать это уже в первые несколько секунд презентации или, как в нашем варианте, при первой встрече. Особенно запомнился один случай: я знал обоих основателей проекта, и их неизбежные разборки начались через год, когда они уже собрали достаточное количество денег и были готовы к продаже проекта. Пол нам всем говорил: «Выберите лидера!»
Смиритесь с тем, что он или она будет диктатором. Вам это не нравится? Вы думаете, что смогли бы стать лучшим капитаном? Тогда убирайтесь к черту и найдите собственный корабль-стартап, которым будете управлять. Если вы думаете, что это слишком примитивно, подождите, пока мы доберемся до того, как наиболее успешные технологические компании с капитализацией в несколько миллиардов долларов выбирают себе лидеров.
Что же тогда из себя представляли мои братья по оружию?
Истинный инженер, Мэтью МакИчен мог подолгу распространяться на практически любую техническую тему, начиная от эзотерики какого-нибудь аппаратного драйвера и заканчивая мельчайшими деталями последнего апгрейда OS X от Apple. Он из тех парней, которые, увидев свисающий со столба дорожный знак, остановятся, выхватят свой мультитул от Leatherman и прикрутят знак на место – независимо от того, насколько они были заняты до этого. Если что-то могло быть сделано с технической точки зрения, то МакИчен делал это. Также у него были определенные дизайнерские задатки: он делал наш первый логотип, сайт, визитки и вообще все, что нуждалось в прикосновении эстета.
С отрицательной стороны, у него было непомерно раздутое мнение о собственной важности для структуры AdGrok: он воображал себя двигателем всего, что мы делали, так как был главным технарем. Однако для стартапа важны и многие другие вещи, не только выбор технологии для базы данных. Несомненно, я и Аргирис тянули одеяло каждый в свою сторону – он с технической стороны, я со стороны всего остального[26]. Что еще хуже, он легко отвлекался на любую блестящую технобезделушку, которая попадалась на глаза. Или, как и многие линейные инженеры, мог направить всепоглощающие усилия на устранение одного-единственного бага, либо на совершенствование какого-нибудь незначительного элемента инфраструктуры – крошечные капли в огромном море нашего проекта.
Несмотря на его опыт длиною в жизнь в технологической сфере, по своему бойскаутскому мировоззрению и банальным суждениям о бизнесе и политике он напоминал мне студента-интерна. МакИчен был эмоционально хилым – чтобы оставаться
