Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов
Стоп! Так делать нельзя. Нужно вернуться к диалогу.
Когда оппонент не принимает аргументы и начинает балансировать на грани «робкого» и «подросткового» поведения, нужно задаться вопросом о реальных целях: выяснить, он не может согласиться или не хочет.
Важно. Есть четкая грань между «не может» и «не хочет».
Не хочет – это про личные желания человека. Значит, его можно переубедить, предоставить аргументы, подвести к тому, чтобы захотел.
А не может – это когда есть что-то или кто-то, влияющий на решение, и человек пострадает, если с вами согласится.
Отвлечемся от Мелани и пожарной трубы – к ним мы еще вернемся – и погрузимся в другой пример, с которым, думаю, сталкивалось большинство из читателей.
Пример. Перелет из Афин в Москву. Предполетный досмотр пройден, я подхожу к месту посадки. Следом за мной выстраивается семья, у которой шесть чемоданов «ручной клади» на четверых. Как они их пронесли в «чистую» зону аэропорта, никто не знает. Но в самолет их, естественно, не пускают. Они в ответ громко возмущаются, чередуя крики с жалобными просьбами. Мать семейства плачет, дети плачут, отец умоляет пропустить их поскорее. Сотрудница аэропорта их жалеет, по лицу видно, что сочувствует, – но она никак не может этого разрешить.
Что будет с сотрудницей аэропорта, если она позволит пронести лишние сумки в самолет? Это зафиксируют камеры, и в лучшем случае у нее заберут премию, в худшем – уволят. В переговорах то же самое: если у человека есть регламенты, он обязан им подчиняться. Он многим рискует, если их нарушит. Очень важно почувствовать подобный момент в переговорах, иначе рискуете совершить большую ошибку.
Задумайтесь, сколько раз вы вели переговоры с человеком, который просто не может с вами согласиться? С человеком, у которого есть KPI, запреты руководства, ограничения внутренними правилами или внешними обстоятельствами. В моей практике такое случалось тысячи раз. «Ну почему вы не примете предложение? Давайте, принимайте, я же вижу, что вы согласны. Это же выгодно вашему предприятию!» – внушаем мы оппоненту, но результата нет. Поэтому я объясняю клиентам на консультациях, что нужно первым делом выяснить, оппонент не может с вами согласиться или не хочет.
Вернемся в ресторан. Я понимаю, что что-то не сходится с пожарной трубой, нужно посмотреть на ситуацию глазами оппонента и прощупать грань между «не хочет» и «не может». Задаю прямой вопрос:
– Мелани, мы можем поговорить начистоту? Мы ведь не первый день друг друга знаем, уже столько ситуаций разрешили. Скажите, пожалуйста, что происходит? Почему так важно перенести эту трубу?
Она отводит меня в сторону и говорит:
– Игорь, у нас есть директор молла. Он эмиратовец, и для него очень важна эстетика, все магазины и рестораны должны идеально вписываться в интерьеры комплекса. Если он увидит, что над вывеской торчит красная труба, поверьте, достанется и вам, и мне.
– Я правильно понимаю, что основной вопрос в том, чтобы сделать трубу незаметной? То есть можно ее не переносить, а просто замаскировать?
– Да, ее не должно быть видно.
– Окей, зайдите к нам через три часа, ее не будет видно.
Я поставил задачу своим дизайнерам, строителям, они замаскировали трубу, и все остались довольны.
Всегда проверяйте, не может человек или не хочет. Если не хочет, можно предоставить факты, привести аргументы – собственно, провести переговоры. Если не может, ваша цель – подумать, как можно обойти его ограничения или перестроить концепцию.
Используйте эти фразы:
– Что вас на самом деле беспокоит?
– Мне кажется, вас что-то тревожит и не дает принять мое предложение.
– Какая-то ваша часть сопротивляется изменениям.
– Я ощущаю, что вы сомневаетесь.
Если бы мужчина в аэропорту не давил на сотрудницу, а спросил, что можно сделать для решения ситуации, она бы с большей вероятностью им открылась и дала совет, как лучше поступить.
С глазу на глаз
Ситуацию с трубой помог решить не только вопрос о реальных целях – здесь был очень уместно использован еще один прием, хоть и не мной, а Мелани. Он называется «остаться с глазу на глаз». Дело в том, что в дипломатии есть важное правило – не вести переговоры в присутствии других людей, и его регулярно использовали представители «Кремлевской» школы.
Сколько бы людей не участвовало в процессе переговоров, все самые сложные решения принимаются тет-а-тет.
Пока в переговорах участвует много людей, это обсуждение. Но когда есть острые вопросы, когда одна из сторон может выглядеть проигравшей, никогда не ведите переговоры в присутствии других людей. Никогда. Потому что такие переговоры обещают быть жесткими или жестокими.
Меня часто спрашивают, почему я не люблю технологию поединков и на тренингах я никого не вызываю, не ставлю перед аудиторией и не прошу разыграть батл – отработка всегда идет один на один. Все потому, что групповые переговоры, особенно в жестких реалиях – это показуха. В присутствии зрителей у любого человека смещаются цели: важнее становится выглядеть победителем, чем получить выгоду. Моя же задача и задача этой книги – научить вас извлекать выгоду из любой ситуации.
И потому, если вы ведете жесткие переговоры, если вам нужно добиться определенного решения, переубедить оппонента, ратифицировать соглашение и быть уверенным, что его исполнят – сколько бы людей ни участвовало в процессе, – постарайтесь остаться с принимающим решение человеком с глазу на глаз. Для этого можно применять любые хитрости.
Пример. Однажды мы с супругой пришли договариваться об аренде квартиры в элитном доме. С нашей стороны – я, моя жена, наш агент по недвижимости. Со стороны оппонента – также муж с женой и их агент по недвижимости. И я понимаю, что эти переговоры, скорее всего, выйдут ожесточенными. Они не сулят ничего хорошего в плане получения каких-то дополнительных условий, муж будет стоять на своем: или устроим все, как я сказал, или уходите. И даже если в душе он будет уверен, что я очень хороший арендатор и мне
