Обезьяны в бизнесе. Как запускать проекты по лучшим стратегиям Кремниевой долины - Антонио Гарсиа Мартинес
Но здесь я позорно показал свою наивность. Для тех, кто заметил сходство между Goldman Sachs и Facebook в течение часа после встречи с последним, я забыл уроки, извлеченные из работы с первым. Когда дело дошло до монетизации, Facebook не заинтересовался реальными инновациями. Ему нравились его факсы. Как и любая крупная компания, Facebook всегда стремился создать монополистическую систему ценообразования и поддерживать асимметрию информации, а не стимулировать настоящие инновации. Если Facebook играл с внешним миром, у него всегда были игральные кости со смещенным центром тяжести.
Вспомните глубины кредитного сбоя в Goldman еще в 2008 году. Goldman мог бы пойти на очевидный технический шаг по торговле кредитными деривативами на биржах, что привело бы к большему объему и большей прозрачности, а также снизило бы жар регулирования. Но стал бы Goldman уступать свою информационную асимметрию в виде торговых потоков, которые видел он и только он? Стал бы он уступать возможность более или менее произвольно устанавливать цены на кредитные риски, наряду с тесно связанной сетью брокеров, эффективно манипулируя рынком в свою пользу, а не делая открытых предложений?
Конечно нет. И, разумеется, этого не сделал Facebook, когда дело дошло до него.
Однако я не думал об этом 15 июня. Поскольку это был день первой успешной ставки на FBX, которая наконец была сделана, с одной из лучших компаний-партнеров FBX – TellApart[65].
Глава 43
Полный фронтальный Facebook
В ярме и дикий бык домашним станет.
Уильям Шекспир, «Много шума из ничего»
9 ОКТЯБРЯ 2012 ГОДА
ДЛЯ FACEBOOK ЗАВЕРШЕНИЕ 2012 ГОДА БЫЛО МОМЕНТОМ, КОТОРЫЙ НУЖНО смаковать. Пойманный между младенчеством стартапа и взрослой компанией, Facebook в год IPO переживал блестящий короткий период юности, который никогда не повторится.
Как это было?
<Бип!>
Microsoft Calendar, этот жестокий диспетчер, напоминает мне о встрече.
Начиная с запуска FBX в июне с ограниченным набором партнеров, мы начали принимать их как можно больше. Каждый новый партнер был дополнительным набором рекламодателей, что означало больше денег, и бюджета, и внутреннего рычага, который я мог использовать на пользу FBX.
Каждая встреча с потенциальным партнером FBX, по сути, сводилась к тому, что я встречался с командой, отвечавшей за продукт, и диктовал, что, черт возьми, им предстоит сделать – и вы, сукины дети, лучше скажите то, что я хочу услышать, или вас вышвырнут с острова Facebook, а не то что не пригласят в первую очередь. Этот подход более или менее сработал, особенно в первые дни, поскольку каждый внешний партнер боролся за престиж места среди первой или второй волны.
За исключением Amazon.
Всегда напряженные и вместе с тем стратегические отношения пересилили мое право старшего над FBX. Это была встреча, о которой мне напоминал телефон, и со стоном раздражения я бросил все ради нее.
Перефразируя слова лорда Пальмерстона о великих народах, у таких компаний, как Facebook, не бывает ни вечных союзников, ни постоянных врагов – у них просто были вечные и постоянные интересы. Несмотря на различные «партнерские программы», у Facebook не было компаний-партнеров, а тем более реальных друзей. Facebook воспринимал мир как населенный либо страшными врагами, которые представляли экзистенциальные угрозы – таких было лишь несколько, – или компаниями, которые представляли удобные временные союзы. Благосклонность Facebook всегда была условной, и только глупая компания могла действительно воспринимать ее как должное.
Amazon явно попал в первую категорию.
Джефф Безос был маниакальным лидером, который не останавливался ни перед чем, пока его видение мира не было реализовано, и тем, кто вдохновил, уговорил или запугал армию последователей, чтобы реализовать это видение. Цукерберг смотрел на Безоса в Сиэтле, или на Ларри Пейджа из Google в Маунтин-Вью, или (в прошлом) на Стива Джобса из Apple в Купертино и видел больше, чем просто техническую компанию и главного исполнительного директора. Он видел собственное отражение в этих людях, и это было ужасно. Другие игроки в мире технологий или средств массовой информации могли быть беспристрастными, нереализованными или, иначе, кооптированными или купленными, но не эти альфа-компании. С Amazon или Google армия Facebook должна была сомкнуть ряды и составить фалангу и, возможно, сразиться с равным противником, чей генеральный директор был таким же камикадзе, каким был Цукерберг (Карфаген должен быть уничтожен!).
(Twitter даже не вписывался в это мировоззрение и был просто отвлекающим моментом. Цукерберг когда-то лихо оценил компанию как «автомобиль придурка, который въехал в золотую жилу», и это, возможно, был последний раз, когда кто-то в Facebook подумал об этом.)
Поэтому любой процесс развития бизнеса с этими компаниями «Великой силы» всегда заключался в развязывании переговоров о порядке договора о сокращении вооружений: много внутренней пышности в обстановке; бесконечные встречи, проводимые за длинными, переполненными конференционными столами; и очень незначительный, крайне медленный прогресс. Когда контракт был окончательно подготовлен, его, от начала до конца и от конца до начала, сперва просматривали адвокаты и покрывали красными линиями, отклоняя ту или иную оговорку.
Не без оснований. Эти компании, без сомнения, были умны, мыслили десятилетиями, а не годами (максимум), как большинство технологических компаний, и имели возможность проектировать свою собственную повестку дня, несмотря на пожелания Facebook. О, и пока мы все изображали из себя друзей, никто не был достаточно глуп, чтобы поверить в это.
Встреча с Amazon прошла хорошо, по крайней мере на уровне инженерии и продукта. Специальная команда, которая была дочерней компанией Amazon, была названа A9 и полностью отвечала за поисковые и рекламные технологии этого бренда[66].
Фактически это была частная, домашняя технологическая мастерская, которая создала собственный DSP Amazon[67], брокерский дом, который позволил Amazon покупать рекламу в любом месте в интернете, чтобы вернуть вас к корзине покупок на Amazon. Компания потратила сотни миллионов долларов на рекламу, и она могла бы увеличить для нас доход FBX огромным образом. Естественно, A9 была группой, способной разработать любую технологию FBX, как это уже было сделано на бирже Google.
Инженеры Amazon были остроумными, хорошо осведомленными и знали программный мир покупки рекламы изнутри и снаружи. Они сразу все поняли, и вначале я с нетерпением ждал, когда они создадут свои сложные инструменты на нашей новорожденной платформе, а Facebook начнет конкурировать с Google за неисчерпаемые рекламные бюджеты.
Туда были вовлечены деловые ребята.
A9 управлял Мэтт Бэттлс, который в ходе этой трехчасовой встречи (и еще будущих других) проявил себя как своего рода персонаж Свенгали[68], схватив все важные технические детали и стороны продукта нашего предполагаемого сотрудничества, принял позу отчужденного и расчетливого скептика. Он казался умышленно слабым в отношении предлагаемого расчета, пытаясь подчеркнуть, что реализация сделки значила больше для Facebook, чем для Amazon (что, вероятно, и произошло).
Наш специалист по развитию бизнеса Facebook, а также менеджер по работе с Amazon отреагировали на эту позу игрока в покер, заняв каждый свою собственную корпоративную позицию в отношении пристального внимания и скептицизма[69].
С обеих сторон было много трудных вопросов о том, как данные будут использованы и, возможно, переработаны в рамках размытой внутренней работы другой компании. Будет ли Facebook фиксировать, какие объявления Amazon показывались кому-либо, и использовать эти данные? Пусть в отдаленном, втором порядке, будет ли эффективность рекламы на Amazon использована в какой-то модели Facebook (оценка по
