Марти Ньюмейер - Zag: манифест другого маркетинга
• Фокусное выравнивание – еще один мощный принцип построения бренда. Результатом выравнивания будет согласованность. Отказ от выравнивания – пустая трата ресурсов.
• Если добавление нового элемента к вашему бренду вовлекает вас в борьбу с более сильным конкурентом, подумайте дважды. Вы просто-напросто можете зря потратить энергию и запутать своих покупателей.
• Бренд – это часть экосистемы, каждый участник которой что-то привносит в нее и что-то получает от нее.
• Вместо того чтобы пытаться удовлетворить всех, рискуя не угодить никому, шагните вперед и примите бой. Только убедитесь, что вашим соперником станет самый большой и самый успешный конкурент.
• В маркетинге есть один забавный факт: самому ценному активу бренда уделяется наименьшее внимание – имени. Плохое название – это тяжелая обуза в создании бренда, а хорошее – отличный катализатор.
• Название должно быть: 1) отличным от названий конкурентов; 2) кратким – четыре слога или меньше; 3) логичным, но не слишком описательным, чтобы оно не показалось искусственным; 4) легким в написании; 5) удобным в произношении; 6) подходящим для обыгрывания; 7) юридически законным.
• Все коммуникации должны исходить от линии правды. Линия правды – та самая правда, которую можно произнести, сделав тест на уникальность. Это ваше ценное заявление, причина, по которой бренд что-то значит для ваших клиентов. Эти утверждения нельзя обесценить, опровергнуть или просто отклонить.
• Ключом к созданию линии правды является фокус на одном-единственном заявлении. Если вам не удается избежать использования множества запятых или союзов, то вам нужно еще поработать над фокусом.
• Маркетинговый план, основанный на заг, будет иметь другой, более глобальный масштаб. Цель – вести борьбу там, где вы можете выиграть.
• Забудьте о передовой практике. Обычно это просто устоявшаяся практика. А устоявшиеся практики никогда не смогут привнести что-нибудь новое в заг. И неважно, как много практик вы используете.
• Без должного исполнения стратегия остается всего лишь планом, намерением. Благими стратегиями вымощена дорога в ад.
• Клиенты испытывают на себе действие вашего бренда в определенных точках коммуникации, поэтому выбор таких точек и определение воздействия, которое происходит в них, – это очень важная работа.
• Лояльность клиентов нельзя запрограммировать. Сначала компании должны стать лояльны своим клиентам, а не наоборот. Только потом лояльность станет взаимной – когда клиенты почувствуют лояльность компаний.
• Если оригинальный бренд вызывает у людей позитивные ассоциации, то компания сможет расширить бренд и усилить его значимость.
• Помимо объединяющей энергии, которой обладает портфель брендов, существует также четыре опасности, с которыми не сталкиваются одиночные бренды: вредное влияние, неопределенность, противоречие и запутанность.
• Вредное влияние – темная сторона синергии. Если у одного бренда проблемы, то и весь портфель брендов может заразиться ими.
• Неопределенность возникает, когда компании расширяют границы своих брендов за рамки, которые они сами и выставили. Клиентам нужен выбор, но они хотят выбирать среди разных брендов, а не внутри одного.
• Противоречие может возникнуть, когда компания пытается расширить бренд в глобальном масштабе. Клиенты в разных культурных средах могут по-разному воспринимать продукт или компанию.
• Запутанность опасна для расширяющегося бренда. То, что сначала кажется упрощением процесса построения бренда, впоследствии заканчивается только его усложнением.
• Ключом к созданию сильных портфелей является уменьшение – отсечение брендов и суббрендов, которые не поддерживают ваш заг.
Обновление своего «заг»
• По мере роста компании она начинает тяготеть к одному из трех стабильных состояний, которые мы можем назвать «камень, ножницы или бумага». У каждой позиции есть свои сильные и слабые стороны, которые создают сбалансированный цикл конкуренции.
• «Компании-ножницы» – это стартап или небольшой бизнес. Такие компании ведут конкурентную борьбу, отрезая себе одной небольшую зону (белого пространства) рынка, где доминируют гораздо более крупные «компании-бумаги». Отличаются очень четким фокусом.
• «Компании-ножницы» перерастают в «компании-камни», которые ведут свою борьбу с «компаниями-ножницами», сокрушая их. Определяющими характеристиками таких компаний являются момент и динамика.
• Со временем «компания-камень» расширяется и превращается в «компанию-бумагу», которая использует свои сети и ресурсы для сдерживания «компаний-камней». Определяющая характеристика таких компаний – их размер.
• Фокус побеждает размер, размер побеждает динамику, динамика побеждает фокус.
• Компании имеют тенденцию к развитию по часовой стрелке, от ножниц к камню и бумаге.
• Со временем фокус перерастает в динамику, динамика превращается в размер, размер разделяется на фокус… И цикл конкуренции снова повторяется.
• Промежутки между стабильными и нестабильными состояниями – это периоды времени, когда изменения не только возможны, но и необходимы. Это нейтральное время для обновления своего заг.
• Понимание того, на какой позиции цикла конкуренции вы находитесь, позволит вам: 1) по максимуму использовать сильные стороны вашей компании и свести к минимуму слабые; 2) использовать слабости ваших конкурентов и лучше подготовиться к их атакам; 3) использовать неустойчивые состояния для обновления своего заг; 4) обновить свой заг во время устойчивых периодов для того чтобы заблокировать движения конкурентов, или просто для того чтобы выжить.
• Существует миф, что сотрудникам компаний не нравятся изменения. На самом деле люди любят изменения, но они не любят, чтобы меняли их самих.
• Для того чтобы найти точку приложения силы в вашей организации, просто ответьте на три вопроса: 1. Что мешает изменениям? 2. В чем трудность? 3. Что должно произойти, чтобы трудностей не возникло?
• Главная проблема в построении бренда – создать сложную организацию для воплощения простой идеи.
• Когда вы найдете свой заг, спросите ваших коллег, как они смогут помочь воплотить его в жизнь. Вы будете поражены количеством энергии, которую вы высвободите.
• Самой большой помехой в достижении высокой эффективности является фокус на ближайшую перспективу. Фокус на краткосрочную перспективу зачастую бывает реакцией на запросы акционеров, которые готовы быстро расстаться с неэффективными активами.
