Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей - Джеймс Кузес

Везде, где встречается высокая культура, прочно опирающаяся на фундаментальные ценности, вы обнаружите и лидеров, живущих этими ценностями. Бет Таут, работавшая финансовым аналитиком Citibank, рассказала нам о своей начальнице, которую звали Джо. Джо всегда благодарила сотрудников за их старания и поздравляла с каждым достижением. Она часто придумывала разные приятные для всех вещи — например, неожиданно приглашала команду на обед. Если кому-то нужно было пораньше уйти, то это не вызывало вопросов, дни рождения детей или семейные торжества всегда считались уважительной причиной. Еще она любила подкладывать на стол каждому маленькие смешные подарочки с забавной запиской. Ее поведение, по словам Бет, нашло отклик «в беззаветной преданности всех членов команды. Она вдохновляла нас, и мы были готовы работать сколько угодно, пока не завершим проект. Благодаря ей работа, даже в поздний час, казалась скорее праздником, чем тяжелой ношей».

Самоотдача, личная причастность и вовлеченность приносят лидерам доверие и уважение их команд. Так рождается преданность организации и создается перспектива роста производительности персонала.

Людям важно быть уверенными, что вы заботитесь об их интересах, цените и уважаете их, обеспечиваете безопасность, поддерживаете в развитии и на пути к успеху, никогда не потребуете от них того, что заведомо может причинить им какой-то ущерб. Показать ваши благие намерения несложно. Например, Джейн Бингер, отвечающая за развитие лидерских качеств персонала в детском госпитале имени Люсиль Паккард при Стэнфордском университете, в какой-то момент поняла, что людям зачастую нужен самый простой жест, выражающий внимание, заботу, похвалу, — пара слов при встрече в коридоре, короткая личная записка или электронное письмо. «Им важно знать, что я ценю их и их работу, а не воспринимаю то, что они делают, просто как должное. Для этого не требуется никаких запредельных усилий», — говорит Джейн. Наши исследования выявили сильную позитивную связь между тем, насколько активно лидер хвалит сотрудников за хорошо выполненную работу, и тем, насколько его подчиненные согласны с утверждением, что «входящие в его рабочую группу чувствуют, что организация ценит их вклад».

Ваше внимание говорит окружающим, что вы принимаете их интересы близко к сердцу. Оценка сотрудниками этого показателя прямо связана с уровнем командного духа и гордости за организацию. Так же прямо она коррелирует с тем, как подчиненные оценивают эффективность своего лидера и вероятность, что они будут хорошо отзываться о лидере в беседе с друзьями. Когда австралийский банк Macquarie Bank принял решение прекратить работу с ипотечными займами на территории США, Питер Махер, тогдашний руководитель банковских и финансовых услуг, мог просто сообщить новость сотрудникам по электронной почте или перепоручить это менеджеру более низкого ранга[299]. Однако Питер понимал: выразить свое уважение к ним, неравнодушие к их судьбе помогут только честность и открытость.

Он прилетел во Флориду и встретился с сотрудниками местного отделения, их было около ста человек. Вот как рассказывает об этом сам Питер: «Проблема состояла не в том, что сделать, а в том, как сделать. Я просто сидел и рассказывал, что происходит. Конечно, разговор был болезненный, но я понимал, что нужно вести его прямо и откровенно. Потом, после совещания, несмотря на сильное потрясение и даже разочарование, многие поблагодарили меня за честность». Исследования показывают, что заботливых и внимательных людей чаще воспринимают как успешных лидеров[300]. С другой стороны, опросы говорят о том, что если сотрудники чувствуют пренебрежительное или даже грубое отношение к себе, то они реагируют намеренным снижением эффективности или качества работы[301].

Поступить, как Питер, который лично приехал сообщить плохие новости, — это сильный способ показать свое неравнодушие. Каждый лидер должен научиться быть видимым и в повседневных делах. Внимание и забота, которые вы проявляете, делают вас в глазах людей более живым, доступным, человечным. Ходите на встречи, общайтесь с клиентами и заказчиками, бывайте на предприятиях, в филиалах и лабораториях, выступайте с презентациями, участвуйте в корпоративных мероприятиях, круглых столах, обсуждениях важных вопросов со специалистами, просто заглядывайте к своим подчиненным, чтобы поздороваться и справиться, как у них дела, — все это показывает людям, что вам интересны они и их работа. Оставаясь с сотрудниками на связи, вы держите руку на пульсе реальности, проявляете свою приверженность общим ценностям, подтверждаете свои слова делами.

Постоянный контакт с сотрудниками делает лидера свидетелем или участником различных случаев, рассказ о которых может стать хорошим примером того, как проявляют себя общие ценности. Рассказ от первого лица всегда действует сильнее, чем пересказ чьей-то истории. Разница между «Я сам видел» и «Мне сказали, что видели…» весьма велика. Вы должны постоянно отслеживать удачи сотрудников — и чтобы они продолжали придерживаться верного пути, и чтобы рассказать об их успехе другим, иллюстрируя таким образом ценности и стремления организации. В процессе вы создаете организационные ролевые модели, которые может взять на вооружение каждый сотрудник. В реальном контексте ценности становятся живыми и осязаемыми. С помощью историй вы можете ярко обрисовать, как сотрудники должны действовать и принимать решения.

Изучая действия профессионалов в условиях жизни и смерти, когнитивный психолог Гэри Кляйн пришел к выводу, что истории — наиболее мощное средство получения и распространения знаний и умений[302]. Причина этого в том, что истории по своей природе являются социальной формой коммуникации. Рассказывая истории, люди передают уроки от поколения к поколению, от одной культуры к другой культуре. Профессор психологии из Университета Эмори Дрю Уэстен считает: «Истории, которые рассказывают лидеры, имеют такое же значение, как истории, которые в детстве рассказывают нам родители. Они указывают на то, что есть, что может быть и что должно быть, открывают нам непреложные для рассказчика ценности и его взгляды на мир»[303]. Кроме того, истории как нельзя лучше подходят для чествования заслуг и достижений. Фактически истории сами по себе можно рассматривать как чествование и восхваление опыта, дерзновений и деяний, проявлений мужества и настойчивости, верности ценностям и убеждениям.

Существует множество способов сохранить важные события: например, опубликовать историю в корпоративном издании или годовом докладе, рассказать ее на публичной церемонии, снять видео и показывать во внутренней сети компании или разместить в социальных сетях. В общем, лидерам нужно использовать все возможности, чтобы подхватить реальный пример воплощения принятых ценностей и познакомить с ним членов