Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту

Процессы. Технологии управления персоналом – Компанией осуществляется утверждение и внедрение комплекта регламентирующих документов системы управления персоналом. Консультанты осуществляют мониторинг деятельности специализированных подразделений при реализации процедур в соответствии с утвержденными документами, адаптацию регламентирующих документов.

Объекты. Для персонала компании – реализуются программы повышения удовлетворенности трудом, лояльности к компании, формированию у них мотивов на достижение целей компании.

Работы по оптимизации элементов Системы управления персоналом должны проводиться в четкой взаимосвязи между собой.

Результат работ 3 этапа

• отчет об обучении руководителей различного уровня;

• отчет об обучении специалистов подразделения по управлению персоналом;

• отчет об обучении персонала Компании;

• итоговый отчет о постановке системы управления персоналом в Компании;

• план дальнейшего развития системы управления персоналом.

3. Результаты работ

Результатом проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом будут являться две составляющие: материальная и нематериальная.

Материальной составляющей результата будут документы, подготовленные по итогам работ проведенных на отдельных этапах (перечислены выше).

Под нематериальной составляющей понимается эффект, который не представлен в материальной форме, но является главным результатом реализации проекта.

В самом общем виде это – новые возможности руководящего и специализированного персонала Компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы с консультантом.

Если попытаться выделить более детально эти эффекты, то они будут следующими:

1. Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.

2. Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в со-ответствии с производственным.

3. Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся Компании.

4. Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов СУП приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.

5. Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с других служб Компании.

6. Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.

Главным результатом введения единых стандартов на проведение кадровой политики является повышение эффективности управления структурными подразделениями Компании через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях Компании реализуются одинаковые принципы работы с персоналом, устанавливаются требования к выполнению управленческих воздействий и к форме фиксации его результатов. Единые стандарты кадровой политики призваны обеспечить надлежащий уровень прозрачности в управлении структурными подразделениями, и, соответственно, повысить инвестиционную привлекательность Компании. Кроме того, введение единых стандартов кадровой политики является краеугольным камнем в формировании общей корпоративной культуры.

Формирование общей корпоративной культуры является мощным дополнительным рычагом управления структурными подразделениями. Кроме того, общая корпоративная культура, базирующаяся на единых стандартах кадровой политики, помогает преодолеть некоторую разобщенность и формирует у сотрудников чувство принадлежности или причастности к единому коллективу. Общая корпоративная культура – это профилактическое средство, позволяющее снизить возможность конфликтов между менеджерами центрального Аппарата и структурными подразделениями, а также между менеджерами и акционерами Компании. Наличие общей корпоративной культуры является дополнительным показателем стабильности акционерного общества, а соответственно, и индикатором его надежности для вложения средств акционеров.

4. Опыт выполнения ЗАО «Евроменеджмент» подобных проектов

ОАО «Карелэнерго» – произведена оптимизация процессов и документарных форм УП. Разработан пакет из 18 документов, регламентирующих деятельность служб УП. Это позволило сократить бумажный документооборот, устранить дублирование функций, четко распределить ответственность и полномочия подразделений и работников.

ОАО ДОК «Красный Октябрь» – проведена диагностика СУП и разработана программа его совершенствования на 1 год. Итогом работ явилось: усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности, организации обучения и развития, мотивации (не материальному стимулированию) персонала, профессиональному развитию ведущих специалистов, и введение новых функций СУП: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

ОАО «Удмуртэнерго» – в результате проведения ряда консультационных сессий для работников служб СУП были усовершенствованы работы по мотивации, обучению, оценке и развитию персонала. Специалисты СУП обнаружили, что ряд задач по УП, которые не решались ранее могут быть решены с применением современных технологий. Была запущена система самокоррекции технологий УП.

ОАО «Липецкэнерго» – осуществлена постановка и мониторинг подсистем УП: «Работа с кадровым резервом» и «Оценка персонала». Более 200 руководителей среднего звена, специалистов и работников прошли оценку по программам «Ассессмент-центр». Это позволило сформировать резерв кадров и разработать индивидуальные планы их развития. Результаты оценки легли в основу решений по кадровым перестановкам, и позволили выделить работников подразделений являющихся лидерами изменений в период реформирования Компании.

ОАО «Аксесс-энерго» – осуществлена диагностика СУП. Разработана программа работ по совершенствованию действующих и внедрению новых подсистем управления персоналом. Даны рекомендации по обновлению кадрового состава персонала.

ОАО «Связьинвест» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом, выделены процессы, требующие оптимизации и процессы, требующие постановки с нуля. Разработаны модели основных бизнес-процессов в области управления персоналом, и создан пакет документов, регламентирующих кадровую политику Общества: Политика по подбору и адаптации персонала; Политика по оценке сотрудников; Политика по обучению; Политика по оплате труда; Политика по оценке результатов труда и премированию сотрудников; Политика по персоналу (Порядок оформления, сопровождения и расторжения трудовых отношении; Порядок хранения, использования и передачи персональных данных работников); Политика по бюджетированию расходов на персонал.

ЗАО «Корпорация МИАН» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом и последующая оптимизация отдельных бизнес-процессов. Спроектированы бизнес-процессы адаптации и стажировки сотрудников в различных структурных подразделениях, разработаны регламентирующие документы для данных бизнес-процессов. Разработана структура кадровой политики.

ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» – проведен аудит систем управления персоналом в двадцати пяти РСК, входящих в состав ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». По итогам аудита разработана целевая модель, Концепция развития системы управления персонала МРСК и Программа перехода от существующей системы управления персоналом к целевой.

ОАО «Ленэнерго» – проведена диагностика системы управления персоналом, по итогам которой были спроектированы бизнес-процессы управления персоналом в формате «как должно быть», разработан пакет регламентирующих документов – Положений о направлениях деятельности Службы по работе с персоналом и Регламентов, описывающих порядок реализации отдельных функций в рамках основных направлений деятельности по управлению персоналом. Также была проведена оценка кадрового резерва на руководящие позиции Общества с помощью технологии Development center, по итогам которой были разработаны индивидуальные планы развития для резервистов.

1. Обоснуйте необходимость перехода в условиях ужесточения конкуренции от элементарных принципов управления персоналом к системным принципам.

2. Выделите принципы управления персоналом.