Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
Таким образом, планирование в работе с ключевыми клиентами состоит из выбора медицинским представителем непосредственного объекта для своей работы, анализа отношений Компании и клиента, составления сравнительного SWOT-анализа с последующим определением целей и задач на ближайшее время.
На основании этого вырабатывается определенная стратегия поведения и план конкретных действий. Все вышеназванные этапы работы должны иметь своей задачей создание долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с выбранным ключевым клиентом.
Глава 9. РАБОТА С ТРУДНЫМ КЛИЕНТОМ
Определение понятия «трудный клиент» и их классификация.
Как известно, причины неудач в построении отношений с клиентурой бывают объективными и субъективными. К последним мы обычно относим провалы именно в коммуникации, в результате которых возникает недопонимание, взаимное раздражение и, как результат, срыв сделки. Наиболее полное и объективное описание причин возникновения в нашем сознании образа «трудного клиента» было опубликовано в 2001 г. американским психологом Джоном Гордоном в его работе «Tough Calls-Selling Strategies to win over your most difficult customers». В этой книге дано наиболее оптимальное определение того, кто же именно является «трудным клиентом». Исходя из постулата о том, что обе участвующие в деловых переговорах стороны имеют свои собственные (и не всегда привлекательные) психологические и физические особенности, трудного клиента можно определить как «человека, который нам (или кому мы) не нравится». Само понятие «трудный клиент» является сугубо субъективным для продавца, ибо один и тот же клиент может быть нами оценен как «трудный», а нашими конкурентами — как «приятный и деловой». За что нас любят люди? Прежде всего, исходя из особенности человеческой психики, как конгруэнтность — нас любят за то, что мы любим их. Прежде всего, на это влияет первое впечатление при встрече, а также содержание предварительно собранной до этой встречи информации. Именно эти составляющие и создают т. н. «ауру образа» или некий фильтр, через который проходит получаемая при общении информация.
Как пример наличия подобной «ауры образа» можно продемонстрировать опыт, проведенный на факультете психологии одного их американских университетов: группе студентов были предложены 10 абсолютно произвольно выбранных фотографий людей различного возраста и пола и было сказано, что это — маньяки и убийцы, дожидающиеся приведения в исполнение смертного приговора. Также было предложено по фотографиям описать присущие, по мнению студентов, им психологические качества. Большинство ответов были следующего содержания: «Их низкие лбы говорят о склонности к насилию, глубоко посаженные глаза свидетельствуют о скрытности, тонкие губы — о жестокости и злобности и т. п.». Затем те же самые фотографии были предложены другой группе студентов, но в сопровождении истории, что предъявленные фотографии принадлежат группе ученых, создавших сыворотку против вируса Эбола и их в скором будущем ожидает Нобелевская премия. Описания получились такими: «Их высокие лбы говорят о развитой способности мыслить, полные губы — о чувственности и доброте и т. п.». Как видно из этого примера — восприятие зависит от предложенной информации. В общении с клиентом подобная «аура образа» формируется в течение первых 10–14 сек. за счет внешнего вида собеседника (деловой костюм или джинсы), его позы в пространстве (закрытая или открытая), присущей ему мимике, тембру и скорости речи, демонстрации активного слушания.
Если в нашем понимании внешний вид и речь нашего собеседника не совпадают с имеющимся в сознании стереотипом «делового партнера» или «серьезного специалиста», то мы подсознательно, путем «языка тела» начинаем ему это демонстрировать (покровительственный, патерналистский тон речи, демонстрация превосходства путем акцентирования больших пальцев рук, откинутой назад головы, вздернутого подбородка).
Язык телодвижений примерно на 2 млн. лет старше второй сигнальной системы (речи) — поэтому люди сначала верят глазам, а уж потом — ушам. В результате демонстрации нашей неприязни к собеседнику, который очень быстро подсознательно начинает ее ощущать, мы не можем достичь договоренности и, виня во всем своего собеседника, нарекаем его «трудным клиентом». Другими словами, именно мы сами чаще всего и создаем для себя этих трудных клиентов. Естественно, что имеется и определенный процент людей с т. н. «трудным характером», который влияет на их взаимоотношения со всеми окружающими, а не только с нами.
Однако, это лишь причина появления в нашем деловом окружении клиентов, с которыми не удается достигнуть договоренности. Что же делать с подобными собеседниками?
Выход только один — такого клиента надо полюбить! Этому может поспособствовать следующая информация:
— суперпродавец знает, что единственно, чем он в состоянии управлять в переговорах — это его чувства и эмоции. Скажите себе: «Я — не жертва плохого характера собеседника, я — хозяин положения!» Даже если контрпартнер вызывает у вас самые негативные эмоции — постарайтесь их контролировать и скрывать: смотрите собеседнику в центр лба («третий глаз»), дышите реже и глубже (только постарайтесь сделать это незаметно, иначе клиент подумает, что сейчас вы начнете его бить), настаивайте на использовании в переговорах объективных критериев (сумма, сроки поставки, характеристики товара), а не выражений «лучше», «хуже», «качественнее»;
— суперпродавец знает, что бессмысленно перевоспитывать клиента. Можно на него обижаться, но гораздо полезнее для бизнеса его понять и простить. Это могут делать только сильные личности;
— 20–30 % клиентов — симпатичные люди. Остальные — нормальные люди, но с потрепанными нервами. Трудного клиента никто не любит (в том числе и конкуренты) — попробуйте полюбить его, и он может стать вашим самым преданным покупателем.
Имеет смысл помнить, что как бы ни был непривлекателен и труден в общении клиент — это всего лишь деньги в такой вот непривлекательной упаковке, и наша задача — эти деньги взять. В противном случае эти деньги достанутся кому-нибудь другому с более устойчивой, по сравнению с нашей, психикой и выдержкой.
Самым надежным способом создания себе «трудных клиентов» является нарушение культуры делового общения. Типичные недостатки в подобном общении заключаются в недооценке клиента (и переоценке себя самого), демонстрации равнодушия к собеседнику и трансакциальном дисбалансе.
Недооценка собеседника и переоценка себя имеет вполне объяснимую психологическую природу — ниже приводится т. н. тест Дэмбо.
«Умный»
85-87 % — продавец
«Средний» «трудный» клиент
«Глупый»
Суть этого теста в том, что на шкале отмечены 3 основных субъективных определения человека (глупый, средний и умный). Медленно поднимаясь по шкале вверх от отметки «глупый», необходимо попросить испытуемого остановиться на уровне, по его мнению, соответствующему его собственным умственным способностям. 87 % опрошенных останавливаются на уровне гораздо выше отметки «средний», но немного не доходя то отметки «умный». В тоже время, если попросить представить себе своего самого трудного клиента и оценить его по шкале Дэмбо — то большинство людей остановится на отметке «средний», а то и между «средний» и «глупый».
Недооценка умственных способностей собеседника ведет в потере интереса к нему и, как следствие — к демонстрации равнодушия. Это может выражаться в вашем отсутствующем виде, частом переспрашивании, невпопад выраженном согласии и т. п.
При этом взгляд фокусируется не на собеседнике, а на каких-либо предметах или на участке стены. Подобное поведение очень быстро диагностируется как потеря интереса к теме переговоров (а следовательно, и к собеседнику) и вызывает негативную реакцию.
Именно поэтому и требуется владение описанной с первых главах этой книги техникой активного слушания: слушая собеседника, постоянно поддерживать глазной контакт с ним, кивать немного склоненной набок головой (поза внимания), податься вперед, применять вербальные стимуляторы беседы («Это очень интересно!», «Я представляю, что вы при этом чувствовали…», «Правильное решение!», «Вот именно!»).
Используя эту технику, можно вызвать симпатию к себе у собеседника, даже если вы выслушиваете подобную информацию десятый раз в день.
Третьей причиной возникновения недопонимания и разногласий в общении с клиентом является т. н. трансакциальный дисбаланс. Трансакция — это фраза (сообщение), идущее от вас к вашему собеседнику. При отсутствии конфликта, эти трансакции являются параллельными (вопрос-ответ), в конфликте же — пересекающимися (собеседники спорят). Пересечение трансакций ставит крест и на всем общении в целом.
