Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
В соответствии с алгоритмом планирования, после постановки целей и задач следует определение стратегии предстоящих вам действий. Стратегии можно подразделить следующим образом:
— Атакующие (стратегии;
— Стратегии, созидательные) стратегии;
— Защитные направленные на разрыв отношений.
Один из классиков современного маркетинга, Питер Дрюкер, описал цели — как «пункт назначения» движения Компании, а стратегию — как «дорогу, ведущую в этот пункт».
Какую бы из вышеперечисленных стратегий мы не выбрали, следует знать, что все решения, принимаемые для реализации этой стратегии, должны воздействовать на уровень цен (как своих, так и конкурентов), на предлагаемый Компанией товар, а также на уровень предлагаемого сервиса.
Выше уже были описаны типы стратегий после анализа позиций клиента и Компании.
Хочется привести несколько общих схем различных типов стратегий в процессе планирования.
Атакующая стратегия (созидательная или стратегия завоевания и контроля рынка).
Стоит напомнить, что бизнес — это разновидность бескровной войны, поэтому любые соображения, кроме чисто прагматических, в нем неуместны. Знаменитый немецкий стратег и полководец Карл фон Клаузевиц писал, что «…на войне самые ужасные ошибки случаются из-за доброжелательности и недооценки коварства противника…». Решив применить атакующую стратегию, вы должны действовать бескомпромиссно. Пример: в середине 90-х гг. на российском рынке имелось 5 аналогичных препаратов определенного класса, при этом один из них, мой, не имел особых выигрышных сторон по сравнению с конкурентами ни в цене, ни в удобстве приема, пока в одном из проводимых ВОЗ исследовании не были установлены ограничения по безопасности применения для всех 4 препаратов конкурентов. Приняв решение атаковать их в столь подходящий момент, я сделал заверенный нотариусом перевод этих рекомендаций ВОЗ и разослал его всем главным специалистам, что немедленно привело к катастрофическому падению продаж препаратов-конкурентов. При этом конкуренты, будучи не в силах оспаривать заключение
ВОЗ, заявляли, что подобными действиями я «разрушаю рынок», «оставляю без работы и куска хлеба хороших людей» и т. п. На что им было отвечено, что действительно — я разрушаю рынок, но разрушаю именно их рынок, а мой собственный, наоборот, растет, т. е. в данном конкретном случае была применена стратегия лобовой атаки. Эта стратегия может быть использована или в случае наличия действительно значимого конкурентного преимущества (как в описываемом случае), или же при наличии большого бюджета на продвижение (например, при запуске нового препарата). Во всех остальных случаях эта стратегия малопродуктивна, ибо является «войной на истощение» (пример — война
«Кока-Кола» и «Пепси»), что вредит бизнесу в целом. Ниже показаны и другие варианты атакующей стратегии:
На чем же может быть основана атакующая стратегия — или в чем же могут быть источники конкурентных преимуществ для подобного образа действий?
Это:
— лучшие в соотношение характеристика/качество препараты (товары);
— более низкие, по сравнению с конкурентами, цены;
— более качественный и своевременный сервис;
— возможность привлечения большего объема ресурсов (как человеческих, так и финансовых);
— определенный приоритет действий;
— более сильная связь «поставщик-клиент» (связующие механизмы);
Все источники конкурентных преимуществ должны быть внимательно изучены в сравнении с противником: зачастую наиболее плодотворные из них остаются невостребованными в результате пренебрежения связующими механизмами. И, конечно, на различных этапах жизненного цикла препарата эти источники конкурентных преимуществ будут разными (после запуска — эфеективность, цена или соотношение характеристика/качество, на стадии плато — сервис, в конце цикла — сильная связь «поставщик-клиент» и т. п.).
Для начала развертывания созидательных стратегий, прежде всего, необходимо установить стадию отношений с клиентом и поставить перед собой цели и задачи.
Затем желательно предусмотреть альтернативные варианты действий в случае неудачи атаки на конкурента, подобрать более адекватные связующие механизмы (входные и выходные барьеры). Только в этом случае можно обезопасить себя и свой бизнес на случай неудачной атаки.
Однако, нередко возникают и ситуации, при которых Компании необходимо применять и защитные стратегии — особенно это актуально при слабости позиции
Компании по отношению к клиенту, вызванной действиями конкурентов. В этом случае, возможно использовать как «наступательную защиту» (например, на определенный срок ввести демпинговые цены или увеличить присутствие представителей в регионе, провести массированную рекламную акцию на территории конкурента — в его аптеках), так и защиту через контратаку (периодически проводить существенные, по сравнению с конкурентом, скидки на приоритетный для Компании товар. Весьма эффективным средством защиты является т. н. «фланговая защита», при которой предлагаются дополнительные уникальные позитивные свойства товара, аналогичного таковому конкурентов (например, — предложение детской формы антацидного препарата, чего нет у антацидов конкурентов при их более низких ценах).
Крайней формой защитной стратегии является уход с рынка (от клиента) с целью сосредоточения ресурсов на более перспективных направлениях.
В зависимости от выбранной стратегии составляется и план предстоящих действий. В структуре этого плана должны быть перечислены все предстоящие мероприятия: число визитов, проведение рекламных акций по стимулированию спроса и конкурсов для стимуляции сбыта, организация и проведение региональных научных и практических конференций и т. п. При этом четко устанавливается — кто именно (пофамильно) отвечает за их проведение, кто должен быть вовлечен в их реализацию (их имена и должности). Следующей графой идет место, срок или дата реализации запланированных мероприятий. Отдельно определяется число и ассортимент необходимых для их реализации рекламных и научных материалов (отдельно по каждому мероприятию). И, как самое главное, указывается стоимость того или иного мероприятия. В нее включается стоимость рекламной поддержки, гонорары участникам, стоимость призов и т. д. Именно исходя из таким образом составленного плана и рассчитывается необходимый бюджет.
Конечно, составляя план и смету расходов, желательно включить в него определенную сумму (не более 20 %) на незапланированные, но необходимые по ходу работы, действия.
При ее отсутствии особенно трудным будет включить в план не то или иное незапланированное мероприятие (например, в американских компаниях на сделанное предложение о проведении внезапной гениальной, с точки зрения сотрудника, рекламной или иной акции, немедленно следует вопрос: «Who will pay?» («А кто будет платить?»).
Если в ранее составленном плане расходов имеется некий резерв, позволяющий осуществить эту акцию — то обычно возражений к проведению не возникает, однако, при отсутствии резервированных средств потребуются весьма существенные доводы для претворения пусть и гениальной, но незапланированной идеи в жизнь). Ниже приведен пример составления плана действий по работе с КК (все действия излагаются в виде таблиц):
Мероприятие Дата/место Требующиеся материалы Стоимость $
Проведение Саратов 15 лифлетхолеров 30 конкурса в 15–30.04.07 200 образцов для подарков 500 аптеках сети 100 ручек с логотипом 50
15 постеров 110
Выезд с панс. «Союз» проживание 20 чел. 1200
Зав. аптеками 3–5.05.07 банкет 20 чел. 1000 на выходные спортзал 100 в пансионат
Итого: 2990
Естественно, что все планируемые действия должны находиться в соответствии с политикой и стратегией Компании в целом, они зависят от стадии жизненного цикла предлагаемой клиенту продукции, стадии отношений между клиентом и Компанией, а также должны поддерживать выбранную в работе с клиентом стратегию.
Вся деятельность по работе с выбранным КК должна преследовать одну цель — создание с ним партнерских отношений для увеличения прибыли Компании. Сами по себе партнерские отношения также имеют определенную прогрессию:
Степень Время имеющихся связей настоящее будущее
Слабая обычный поставщик эксклюзивный поставщик
Сильная обычный партнер стратегический партнер
Исходя из приведенной таблицы, можно заключить, что именно стремление к стратегическому партнерству с клиентом, создание из Компании эксклюзивного поставщика ее ключевого клиента, является амбициозной и необходимой целью деятельности медицинского представителя (менеджера по работе с КК), направленной на достижение максимально возможной прибыли и создания позитивного имиджа организации.
