Антон Антипин - Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Любой регламент в основном должен восприниматься как протокол, свидетельствующий о принятом единогласно или коллегиально решении, само содержание которого (если это решение действительно важно), как правило, обсуждается и доводится до сведения всех участвующих в его выполнении лиц до того, как этот бумажный или электронный документ будет им доступен.

В жизни больших компаний тем не менее вполне распространена практика, отвергающая этот принцип, когда какие-либо новые порядки, заведенные где-то наверху и вдалеке, действительно приходят в низовые подразделения или службы в виде инструкций или регламентов наподобие тому, как приходят в виде газетных новостей известия из большого мира в далекую провинциальную глушь.

Практика, однако, не отвергает описанное выше правило: регламент может быть учебником, инструкцией по выполнению каких-либо работ или справочником и даже просто увлекательным чтением в свободное от работы время, но его жестокая цель – заставить человека быть обязанным выполнить что-либо в установленный срок и в определенном порядке.

Чем проще – тем лучше! Данный раздел уже нарушает это правило – в нем слишком много слов! И если подчиненный по вашему распоряжению напишет столько же, чтобы установить какие-либо заведенные вами порядки в вашей компании в одном регламенте, гоните его прочь или требуйте переделать работу!

Суть регламента – описание ответственности сотрудников и порядка ее наступления от начала до конца выполнения какой-либо деятельности.

Его сердцевина – алгоритм, включающий наименование этапов работ и описание требований к их результатам в привязке к должностям тех людей, кто должен эту работу выполнить.

Любые отклонения от этого правила допустимы только для требований к описываемой деятельности, которые являются новыми, а также для нормативов, по которым вы планируете проверять или принимать результаты выполненной подчиненными работы.

Например, если на менеджера по продажам регламентом возлагается ответственность за регулярные звонки постоянным клиентам, то в регламент не включается, конечно же, инструкция по использованию телефона или электронной клиентской базы, но может быть включено требование регистрировать в базе время и результаты выполненных звонков.

Все справочные таблицы, рисунки или формы выносите в приложения, никогда не загромождайте ими основной текст!

Регламент, имеющий объем больше чем три страницы формата А4, исписанные шрифтом 14-го размера, никогда не будет прочтен и выполнен так, как вам бы этого хотелось.

Не меньшее отторжение вызовет документ, содержащий термины или обороты, которые не были до сих пор приняты в вашей компании, а были заимствованы из лексикона профессиональных словарей или стандартов: вводите в оборот сленг и даже жаргонизмы, если с их помощью можно сократить количество букв и количество минут, которое потребуется сотруднику для того, чтобы понять, чего от него хотят.

Пишите так, чтобы весь регламент мог быть целиком понят наименее квалифицированным сотрудником из всех, чьи должности в нем упоминаются. Максимальная наглядность и простота – вот универсальный принцип создания любого нормативного документа, о котором, кажется, забывают некоторые профессионалы.

Если консультант предлагает вам описать процессы вашей компании в виде схем, прочесть которые вы не смогли без его длительных пояснений, требуйте от него отказаться от своих намерений или меняйте консультанта.

Документ, с которым не сможете работать вы сами, не будут способны выполнить и ваши сотрудники, даже если они, в отличие от вас, прекрасно смогут его прочесть и понять. Почему? Об этом рассказывается выше при описании мотивации.

Каждый регламент должен включать:

• название и дату введения в действие;

• описание области применения и распространения (название деятельности, которую он описывает, указание должностей или подразделений, сотрудники которых обязаны использовать регламент в своей работе);

• алгоритм выполнения регламентируемой деятельности от начала до конца;

• необходимые пояснения к алгоритму, а также справочные приложения, если они требуются.

Не задумывайтесь о том, какую использовать лексику или как принято описывать ту или иную работу в других компаниях, не уподобляйтесь начинающим специалистам, выпрашивающим образцы инструкций или стандартов на профессиональных форумах в сети Интернет!

Регламент нужен вам только тогда, когда в нем описываются требования, сомнений в звучании и содержании которых нет. Так в чем же может быть сложность изложить их понятным для ваших сотрудников языком, хотя бы и близким к тому, на котором вы с ними успешно общаетесь устно?

Все прочее – методологии описания процессов или процедур, принятые государственные традиции стандартизации, величина отступов и форма колонтитулов – не может иметь для вас (если вы пишете свой первый регламент) большого, а вернее, никакого практического значения.

Начиная описывать требования, придумайте процедуру доведения их до сотрудников. Мало записать требования, надо еще сделать так, чтобы те, кому они адресованы, смогли их прочесть.

В случае, когда мы говорим о небольшом коллективе, вам, как его руководителю, достаточно самому, собрав по какому-то поводу своих подчиненных, рассказать им о регламентированных вами нововведениях. Это же не будет лишним, даже если в вашем подчинении тысячи человек: соберите узкий круг приближенных, кому предстоит далее транслировать регламентированные требования уже своим собственным подчиненным.

В любом случае обязательно договоритесь с сотрудниками, ответственными за работу с регламентами, о порядке их получения и ознакомления с ними.

Если планируете регламентировать работу вашей компании в целом, посвятите требованиям к доведению регламентов до сведения сотрудников какой-нибудь отдельный регламент или раздел в «регламенте о регламентах».

Как правило, если регламент создан в соответствии со всеми требованиями, достаточно извещения по электронной почте для того, чтобы сотрудник вскоре узнал, что от него требуется, и действовал далее согласно указанному алгоритму.

В других (сложных) случаях даже регламент, распечатанный для каждого сотрудника отдельно и вывешенный на стене рядом с его столом, верстаком или станком, никогда не будет им открыт, и, возможно, даже его название останется для него секретом. Отсюда следующий совет: назначайте ответственных за доведение регламентов до их исполнителей.

Документируйте только те требования, выполнение которых вы можете и собираетесь проверить. Проблема любого регламента в том, что, будучи изданным, он начинает жить своей жизнью.

Производство регламента не является дорогостоящей процедурой. Однако дальнейшее поддержание регламента в работоспособном состоянии требует:

• регулярной актуализации;

• регулярных проверок его знания и исполнения сотрудниками;

• регулярных оценок результативности его выполнения.

Если вы думаете, что что-либо из указанного будет происходить само по себе, поскольку ответственные сотрудники сами заинтересованы в качественном выполнении своих работ, то это не так. Забытый начальством и давно устаревший регламент всегда выгодно отличается от постоянно обновляемого и лежащего на столе у шефа документа.

Поэтому, даже если вся регламентация вашего бизнеса представляет собой инструкцию по работе с таблицей в формате Excel, которую вы изготовили для своей секретарши, записывающей в эту таблицу время прихода и ухода сотрудников, вместе с этой инструкцией вам необходимо:

• установить сотрудника, ответственного за обновление этой инструкции по мере необходимости;

• установить ответственного за проверку выполнения инструкции и периодичность такой проверки (насколько часто и в каком объеме она выполнялась теми, кому она адресована);

• проводить оценку результативности ее выполнения, то есть оценивать, насколько описываемый инструкцией порядок выполнения работ адекватен имеющимся у вас технологиям и ресурсам, есть ли возможность упростить или удешевить предлагаемый инструкцией алгоритм.

Обязательно связывайте результаты труда сотрудников, выполняющих инструкцию, с результатами проведенных проверок.

Требование, которое не проверяется, как и требование, не связанное с мотивацией сотрудников, не будет выполняться.

Если не хватило одного регламента, обеспечьте единообразие и целостность всех документов, которые используете. А также единообразие процедур их издания (согласования, утверждения, актуализации), доведения до сведения сотрудников и проверки.