Питер Друкер - Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру
СОВЕТ ДНЯ. Можно ли вашу компанию обвинить в погоне за высокой нормой прибыли? 25 июля
Четыре урока маркетинга
Генри Форду приписывают слова: «Мы можем продавать эту модель по такой низкой цене только потому, что она приносит хорошую прибыль».
Важнейшим из четырех уроков маркетинга для XXI столетия является следующий: «Не пытайтесь подкупить клиента». История Hyundai Excel – яркий пример рыночного провала. Автомобиль был хорош, но компания оценила его слишком низко. В результате у нее не хватило прибыли для рекламы, услуг, развития дилерской сети или улучшения самого автомобиля.
Второй урок учит определять рынок. С этим уроком связан как рыночный успех, так и крупный провал: завоевание американского рынка японскими аппаратами факсимильной связи. Японские производители не обдумывали, где рынок для этого аппарата. Они спросили себя: «Где рынок для услуг, предоставляемых этим аппаратом?» Ответ они немедленно нашли: рост объема курьерских услуг Federal Express показал, что рынок для таких аппаратов уже сформирован. И третий урок: маркетинг начинается со всех клиентов на рынке, а не с наших клиентов. Четвертый, последний, урок следует извлечь из успеха многих новых церквей: используйте демографические изменения как маркетинговую возможность.
СОВЕТ ДНЯ. Примените эти четыре урока маркетинга в своей компании. Не пытайтесь подкупить клиента. Подумайте: «Существует ли рынок для того, что предлагает наш продукт?» Рассматривайте всех клиентов на рынке. Используйте демографические изменения как маркетинговую возможность. 26 июля
От сбыта – к маркетингу
Защита интересов потребителя – позор маркетинга.
Несмотря на все разговоры о маркетинговом подходе, маркетинг во многих сферах бизнеса остается скорее риторикой, чем реальностью. «Защита интересов потребителя» (консьюмеризм) это подтверждает, потому что требования, предъявляемые консьюмеризмом бизнесу, – это всего лишь рыночные требования. Защитники интересов потребителя ратуют за то, чтобы бизнес исходил из потребностей, реалий, ценностей потребителя. Они требуют, чтобы целью бизнеса было удовлетворение потребностей клиентов. Они хотят, чтобы доходы бизнеса зависели от того, насколько он удовлетворяет потребности клиента. После многих лет маркетинговой политики консьюмеризм может стать мощным движением, следовательно, маркетинг развивается не слишком успешно. Консьюмеризм – позор маркетинга. На самом деле сбыт и маркетинг – скорее антонимы, чем синонимы, или даже дополняющие друг друга понятия.
Можно предположить, что потребность сбывать продукцию будет всегда. Однако цель маркетинга – сделать сбыт ненужным. Цель маркетинга – знать и понимать клиента так хорошо, что продукт или услуга удовлетворяют его полностью и продаются сами. В идеале маркетинг должен создать потребителя, который готов купить. Возможно, мы находимся далеко от этого идеала. Но консьюмеризм четко показывает, что правильным лозунгом для бизнеса должен стать: «От сбыта – к маркетингу».
СОВЕТ ДНЯ. Удовлетворяют ли продукты и услуги вашей компании реальные потребности покупателей? Если нет, пора задуматься о том, что у вас проблемы с маркетингом? 27 июля
Затратное ценообразование
Потребители не стремятся к тому, чтобы производители получили прибыль.
Американские и европейские компании обычно устанавливают цены, суммируя затраты, добавляя норму прибыли. Как только новый продукт или услуга выведены на рынок, им приходится снижать цену, улучшать дизайн продукта, то есть нести убытки. В результате компания часто отказывается от хорошего продукта или услуги только потому, что цена на него первоначально была установлена неправильно. Их аргумент: «Мы должны покрыть расходы и получить прибыль». Но единственно правильный путь установить цену – это начать с той, по которой рынок готов купить, разработав для нее спецификацию. Последующее снижение затрат предполагает много усилий на начальном этапе, но это гораздо лучше, чем начать с несоответствующей цены и годами получать убытки, увеличивая затраты.
Американскому изобретению начинать с цены, по которой рынок готов купить, уже более ста лет. Именно так General Electric стала лидером в производстве оборудования для электростанций еще в начале ХХ века. GE начала продавать турбины и трансформаторы по той цене, по которой энергогенерирующие компании могли их купить. Производитель исходил из цены, которую покупатель мог и хотел платить. Поэтому покупатель мог купить и покупал товары.
СОВЕТ ДНЯ. Проанализируйте политику ценообразования вашей компании. Приведите цены в соответствие с реальными потребностями и возможностями потребителя, затем сформируйте группу, которая разработает структуру затрат, позволяющих получить необходимую прибыль при установленной цене.
28 июля
Контроль затрат в стабильном бизнесе
В контроле затрат унция предупреждения стоит фунта лечения.
Каждый знает, что намного тяжелее избавиться от нескольких лишних килограммов, чем не набрать их изначально. В сфере контроля затрат, как нигде, справедливо утверждение, что унция предупреждения стоит фунта лечения. Необходимо зорко следить за тем, чтобы в период роста затраты не увеличивались с той же быстротой, что и доходы, и, наоборот, чтобы в период рецессии они падали по меньшей мере с такой же скоростью, как доходы.
В качестве примера можно привести одну из крупнейших в мире фармацевтических компаний, доходы которой выросли в период с 1965 по 1995 год почти в восемь раз с учетом инфляции. На протяжении этих 30 лет соотношение темпа роста затрат и темпа роста доходов компании сохранялось постоянным: максимум 6 % роста затрат на каждые 10 % роста доходов. После пяти или шести лет попыток в компании научились также в период спада снижать затраты пропорционально снижению доходов. Приобретенные навыки стали неотъемлемой характеристикой компании.
СОВЕТ ДНЯ. Старайтесь соблюдать постоянное соотношение темпов роста текущих затрат и темпов роста текущих доходов. Убедитесь, что в период спада текущие затраты снижаются пропорционально снижению текущих доходов. 29 июля
Контроль затрат в развивающемся бизнесе
Какую отдачу можно получить от новой компании в случае успеха? И сколько инвестиций можно оправдать?
Для обеспечения развития бизнеса нужны инвестиции. Эти деньги вкладываются в расчете на получение прибыли в будущем, следовательно, эти затраты оправдаются не скоро. Как управлять объемом инвестиций, контролируя затраты? Во-первых, вести бюджет этих расходов отдельно. Я называю это бюджетом возможностей. Отсюда следует второе правило: надо думать над тем, какие результаты мы рассчитываем получить от этих инвестиций в будущем и когда.
Наилучший из известных мне примеров – Citibank, ставший в 1970-х годах наиболее успешным транснациональным банком в мире. В первую очередь руководство Citibank думало о том, сколько инвестиций в новое предприятие может оправдаться, и о том, какие минимальные результаты на новой территории могут и должны быть получены. В Citibank размышляли над тем, какое поле деятельности ожидается в новой стране, если они будут успешными и станут лидерами рынка. Сколько инвестиций можно будет оправдать исходя из того, что их объем не должен превышать определенного процента потенциального результата? Кроме того, в Citibank знали по собственному опыту, когда новое предприятие станет безубыточным, начнет приносить прибыль.
СОВЕТ ДНЯ. Составляйте бюджеты инвестиций и затрат отдельно. Постарайтесь точнее оценить наиболее вероятные результаты. Отслеживайте результаты и соответственно корректируйте ожидания. 30 июля
Ликвидация источников затрат
Провалится ли небо, если не выполнить эту работу?
Независимо от того, насколько хорошо предприятие сдерживает инфляцию затрат, оно должно их сокращать. Предприятия похожи на людей, а люди часто чувствуют слабость, хотя регулярно тренируются, соблюдают диету и избегают употребления вредных продуктов. Следовательно, всегда есть необходимость сокращать затраты. Начиная этот процесс, руководство обычно думает, не полетит ли все в тартарары, если не выполнить эту работу. В случае отрицательного ответа от операции можно отказаться. Даже удивительно, как много работы выполняется в неизменном виде на протяжении долгих лет. Но предприятия, достигшие успеха в сокращении затрат, не ждали, пока им придется это делать «в пожарном порядке». Они сокращали затраты постоянно. В текущей работе был предусмотрен организованный отказ от лишнего. В противном случае ликвидация процессов и операций может вызвать противостояние между персоналом и руководителями.
