Эмма Сарджент - Научиться вести разговор в любой ситуации
Совет. Не стройте предположений по поводу реакции вашего начальника на вашу идею. Помните, что наши мысли материализуются. И если вы будете думать, что ответ начальника будет негативным, ваши мысли повлияют на то, как вы будете осуществлять желаемое.
Понимать свою команду
Если вы – менеджер и читаете эту книгу, то вы знаете, что от каждого члена вашей команды вы ждете наилучшей отдачи. Вполне вероятно, что вам довольно легко общаться с ними, и это прекрасно. Если же ситуация не так хороша, то вы захотите улучшить ее.
Мы сейчас поговорим об этом, а затем расскажем, как сделать общение с членами команды плодотворным и как узнать, что на самом деле мотивирует каждого из них. А зная и используя их мотивацию, вы сможете добиться от каждого наиболее эффективной работы, и это будет полезно им самим, вам и вашему делу.
Как разговаривать с командой
Это действительно тот случай, когда надо «поступать так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Если вы считаете, что для вас было бы полезным регулярно разговаривать с начальником один на один, то угадайте, что мы вам предложим? Совершенно верно! Регулярно разговаривайте с командой! И если вы хотите устраивать эти регулярные встречи и получать отдачу от команды, просто следуйте тому же плану, который мы очертили для подготовки встречи вас и вашего начальника.
Давайте предположим, что вы установили порядок регулярных встреч с командой и теперь обдумываете, как добиться максимальной производительности от каждого. Мы уже показали, как сделать первый шаг, в главе 3. Чтобы вспомнить, надо вернуться к вопросу «Что важно…?».
В данный момент вам надо узнать, что важно членам вашей команды на работе. Проанализируйте это, и вы оцените результат своего анализа, потому что вы будете знать мотивацию людей и что вам надо сделать как начальнику, чтобы эту мотивацию поддерживать на высоком уровне. Ваш анализ также поможет вам понять, в чем причина, если мотивация начнет ослабевать.
Упражнение
Найти ключ к мотивации
Найдите себе тихое место, где вас никто не потревожит, и запишите ответы на вопрос:
Что для вас важно в своей работе?
Совет. Лучше сделайте это вместе с коллегой или другом. Они могли бы записывать ваши мысли, и вам не пришлось бы отвлекаться.
Когда вы помогаете делать это упражнение кому-либо, помните, что вы задаете ТОЛЬКО эти три вопроса:
«Что для вас важно в работе?»
«Что еще?» – чтобы они продолжили.
«Что-нибудь еще?» – когда они уже закончат, просто на всякий случай.
Совет.
• Не комментируйте и не выносите суждения по поводу того, что они ответили.
• Ждите тихо и не мешайте им думать.
• Не перефразируйте своими словами их ответы, например: «Значит, вам важно, что вас ценят. Для меня тоже это важно. Мне нравится, чтобы мне платили за мою работу». Это, скорее всего, НЕ то, что они имели в виду!
Когда мы опрашивали своих сотрудников, ответы были такими:
• признание;
• удовлетворение от работы;
• преодоление трудностей;
• люди;
• быть полезным клиентам;
• чтобы меня ценили;
• разнообразие;
• деньги;
• увлекательность работы;
• хороший начальник;
• и многое другое.
Теперь, когда у вас есть список, вот следующий вопрос, который вы должны задать членам своей команды:
«Какой из всех стимулов для вас самый важный? Если бы вам пришлось выбрать один, какой бы вы выбрали?».
Когда вы получите ответ на этот вопрос, продолжите опрос и выстройте все остальные ценности в порядке важности для сотрудника. Это и будет приоритетным списком мотивирующих его ценностей.
И последнее, что надо сделать, это пройтись еще раз по списку и задать последний вопрос по поводу каждого пункта:
«Что вы имеете в виду под…?» или «Как можно узнать, что у вас есть …?».
Ответ на этот вопрос поможет вам лучше понять, удовлетворен ли человек работой.
Здесь важно признать, что у нас у всех разное восприятие одних и тех же понятий, мы можем вкладывать разный смысл в одно и то же слово. Например, слово «признание». Как вы его понимаете?
Джон и Лора оба включили это слово в свой список. Когда мы спросили Джона, члена команды менеджеров по продаже, какого признания он хочет, он сказал: «Я хочу, чтобы на собрании команды меня встретили духовым оркестром!». Лора при этих словах практически сползла со стула и закрыла лицо руками.
«А какого признания хотели бы вы, Лора?» – спросили мы.
«Просто записку с благодарностью в конверте на моем столе».
Почему так важно во всем этом разобраться? Потому что все серьезные достижения, связанные с мотивацией служащих на работе, зависят от того, насколько удовлетворены их предпочтения. Например, если кто-то в вашей команде работает не в полную силу, мы готовы держать пари, что причина кроется здесь. И если вы сами испытываете чувство глубокого недовольства работой, причина тоже в этом.
Конечно, если это справедливо по отношению к работе, то не нужно заключения психотерапевта, чтобы понять, что это справедливо и по отношению к дому, общественной жизни и т. д.
Мы предложили вам сделать это упражнение, чтобы вооружить вас действенным методом ведения полезного разговора с членами вашей команды. Эти вопросы легко задать. Информация, которая содержится в ответах, ценна как золотой песок. Она раскрывает все, что надо знать, чтобы наилучшим образом вести себя с человеком. Она дает вам ключ к его главной мотивации, предлагает кнопки, на которые вы можете нажимать, чтобы члены команды работали максимально хорошо. Она также объясняет, где искать причины плохой работы, если что-то не ладится.
Больше того, если вы сами не удовлетворены работой, вы лучше поймете, почему. А как только вы поймете это, вы выработаете план исправления положения.
Все мы разные. Помните об этом; понимать, в чем эта разница заключается, уметь нужным образом реагировать на различное мышление и поведение – эти качества являются отличительной чертой всех прекрасных коммуникаторов – специалистов по общению. Эти знания дадут вам возможность вести продуктивные разговоры с любым собеседником, которого вы выберете.
Совет. Вы можете сделать встречи со своим начальником / членами команды действительно ценными, когда вы решите для себя, чего вы от этих встреч хотите.
Вот контрольный план подготовки хорошей продуктивной встречи и разговора с начальником / членом команды.
• Убедитесь, что вы / ваш начальник отвел время для вашего разговора.
• Четко уясните, чего вы хотите от этого разговора.
• Запишите это и обсудите с начальником / членом команды перед разговором.
• Выясните, что он или она хочет от разговора.
• Убедитесь, что к концу каждого разговора у вас выработан согласованный план действий.
История Джереми
У начальника Джереми была привычка отвечать на телефонные звонки во время их разговора один на один.
Однажды Джереми пришел на встречу с большой стопкой файлов в руках.
«Зачем вы это принесли?» – спросил начальник.
«Я подумал, что могу поработать, пока вы разговариваете по телефону», – ответил Джереми.
Его начальник перестал говорить по телефону во время их встреч.
А теперь мы рассмотрим способы высказать на собраниях или перед большой группой коллег свою точку зрения так, чтобы вас услышали.
Как быть услышанным
План из пяти пунктов, как донести свою мысль
Донести свою мысль, высказать свое мнение, добиться того, чтобы вас услышали, – бывают моменты, когда это особенно важно для вас. Вопрос в том, как преподнести свои мысли и идеи таким образом, чтобы они оказали максимальное влияние на слушателей и вызвали желаемую реакцию.
Во-первых, это зависит от того, что вы хотите предложить – рассмотрение волнующего вас вопроса / проблемы или решение давно существующей и известной проблемы.
Существуют два очень действенных формата построения выступления. Оба они оказывают огромную помощь в достижении нужного результата, и каждый имеет свои преимущества.
Люди любят оптимистов. Оба этих формата, использованные правильно (а это зависит от вас), предлагают вам реальную возможность предстать позитивным человеком, ищущим и находящим решение проблем.
Первый формат построения сообщения полезен, когда вам надо представить на рассмотрение вопрос или проблему и убедить аудиторию, что над этим стоит задуматься и найти ответ или решение.
1. Формулировка проблемы:
• Объясните, что вы собираетесь обратить внимание аудитории на некую проблему.
• Напомните ключевые моменты предыстории предмета обсуждения (о котором, как вам известно, аудитория полностью или частично осведомлена).
