Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
«Я и мои коллеги на этом суде не одни. Здесь также и Shell, и она представлена адвокатами, у которых, говорят, есть все сведения. Компания, конечно, уклонилась от этого суда, но ее час определенно настанет, и полученные здесь уроки послужат, возможно, ей на пользу, потому что – я нисколько не сомневаюсь – за экологическую войну, которую компания породила в дельте, рано или поздно придется отвечать, и она будет в должной мере наказана. И за грязную войну, что компания ведет с местным населением, она тоже будет наказана»
.
Несмотря на протест мировой общественности, 10 ноября 1995 г. Саро-Вива и еще восемь подсудимых были повешены. Поднявшаяся волна возмущения затронула и Shell: компанию резко критиковали за то, что она не вмешалась и не предотвратила казнь Саро-Вива. Конгресс США потребовал санкций против Нигерии. Общественные движения призывали к бойкотированию продуктов Shell. Несколько недель спустя руководители Shell Nigeria выступили с объяснениями, но на истории с Саро-Вива кошмарный год для Shell не закончился.
В 1970–1980-х годах компания лидировала в освоении нефтяных месторождений Северного моря и вкладывала миллионы долларов в конструирование морского оборудования, такого, например, как Brent Spar – плавающий понтон, который на протяжении 15 лет использовался как танкер для хранения сырой нефти, извлеченной из океанских глубин. В 1991 г. Shell списала это огромное неповоротливое стальное судно и заявила о намерении потопить его в североатлантических водах. Гринпис, организация защитников окружающей среды, выступила против этого плана и заявила, что Brent Spar содержит 5000 тонн нефти, которая может вылиться в океан. Активисты прибыли на Brent Spar в 1995 г. и оккупировали судно, требуя, чтобы Shell изменила свои намерения.
Акция Гринпис получила в Европе широкую поддержку. Государственные деятели многих стран, в том числе и министры нескольких государств Евросоюза, призывали бойкотировать продукты Shell. В Германии в заправочные станции компании летели зажигательные бомбы, а одна из них была уничтожена. Европейский Парламент и несколько государств осудили план Shell несмотря на то, что раньше, когда у них была возможность рассмотреть этот план, поддерживаемый Великобританией и Норвегией как безопасный, они не высказывали никаких возражений. 20 июня Shell объявила, что отказывается от намерения затопить 14 500-тонную платформу, объясняя это изменением европейской политики и заботой о безопасности германских работников компании, подвергшихся нападениям.
Позже Гринпис признала, что ее оценка по поводу 5000 тонн нефти на судне была неверной. На самом деле на Brent Spar было только около 50 тонн. В сентябре организацию заставили принести публичные извинения, но она добавила, что все же возражает против слива промышленных отходов в водоемы. Shell предложила найти другие варианты решения судьбы Brent Spar и в ответ получила сотни идей. В конце концов компания решила распилить судно на части, чтобы использовать их в фундаменте нескольких причалов норвежских фиордов. Три очищенных части судна в июле 1999 г. опустились на морское дно, были заполнены балластом и покрыты цементом. Вот так и закончилась эта история.
Назад к основам маркетинга
Из кошмаров 1995 г. Shell вышла контуженной, и позиции ее бренда пошатнулись. Десятки лет доверия потребителей разбились о некорректное поведение компании в Нигерии и Северном море, выявив всю глубину непонимания компанией своего бренда. «Одним из ключевых моментов истории Brent Spar было то, что ее просто никто серьезно не воспринимал, – сказал Пиннелл. – Правы или не правы мы были – в любом случае надо было вступить в диалог с теми нашими покупателями, которые воспринимали всю эту историю серьезно. Но подобную идею в действительности никто не поддерживал».
Компания несколько месяцев не предпринимала никаких шагов, пока не получила финансовые результаты 1995 г. Первое, что компания сделала – она приняла на работу Пиннелла. Буквально сразу этот маркетолог, специализирующийся на потребительских товарах, нанял консалтинговую фирму Interbrand для оценки стоимости бренда Shell. Ее исследования показали: техникам, возглавляющим Shell, непросто было понять, что бренд был серьезно травмирован и оказался в конце списка таких же популярных брендов, как, например, Сосa-Cola. «Это было сигналом к пробуждению. Это было поражение, которое убедило [высшее руководство] обращаться с брендом более осторожно и внимательно. Так что оценка его стоимости была крайне полезна», – сказал Пиннелл.
Таким образом, внутри самой компании Пиннелл добился для бренда приоритетного положения. Он запустил обширную исследовательскую программу, одну из самых крупных в мире, которая должна была преподать руководству несколько основных уроков маркетинга. В рамках исследования 1999 г. было проведено 22 000 интервью с потребителями по анкете, составленной исследовательской фирмой, которая сама приняла активное участие в опросе (рис. 19.2). Некоторые результаты оказались для компании неожиданными. Обнаружилось, что местонахождение заправочных станций не столь важно для водителей, как чистые туалеты, хороший кофе и приветливость персонала.
Рис. 19.2. Оценка раз личных элементов коммуникативной программы «Tell Shell», 1999 г.
То, что для компаний, более опытных в области исследований потребительских предпочтений, было очевидным, для Shell было равносильно откровению. «Мы еще не полностью осознали, что может маркетинг… Некоторые вопросы маркетинга для этой области промышленности еще не решены», – сказал Пиннелл.
Исследование также показало, что целевой сегмент Shell, как и многих других нефтяных компаний, представлен мужчинами среднего возраста со средними доходами. Пиннелл говорит:
«Это напоминало описание водителей в целом… И, казалось, все было слишком просто. Однако эти результаты были крайне важны для бизнеса, потому что иначе всякие умники стали бы рассуждать, кого бы хотели видеть в качестве потребителя… Надо отметить, что наши потребители – это водители, торговые представители на колесах, и давайте это учитывать».
Исследования Пиннелла показали, что 23 % заезжающих на заправки Shell водителей обеспечивают 77 % доходов. «Возможно, это самая ценная информация», – сказал он и добавил, что в Shell никто до недавних пор этих сведений не имел.
Для более органичного развития имиджа корпоративного бренда Пиннелл сделал акцент на его цельности и начал кампанию изменения имиджа с целью усиления вторичных ассоциаций – ассоциаций с силой, технической инновационностью и заботливостью. По словам Пиннелла, об инновационности компания заявляла, главным образом, благодаря своим отношениям с гоночной командой Ferrari, а заботу о потребителе ярко описывали рекламные материалы компании.
Выход из-за кулис
Следующим шагом Shell, предпринятым после злоключений 1995 г., было принятие инновационной политики «конструктивного вовлечения», заключающейся в ведении открытого диалога с критиками, а также в пересмотре ассортимента и включении в него альтернативных вариантов топлива.
Shell приняла девять принципов ведения бизнеса, в которых выражались ее обязанности по отношению к акционерам, покупателям, работникам, партнерам по бизнесу и обществу в целом. Компания провозгласила, что вступает на путь развития, бизнес-интеграции, уважения прав работников и соблюдения прочих фундаментальных правил. Политика компании приводилась в соответствие с новыми общественными и экологическими требованиями. Была принята и программа для молодых предпринимателей, названная LiveWIRE, – большая грантовая программа поиска новых источников энергии. Одновременно компания отказалась сотрудничать с фирмами, использующими детский труд в Бразилии, да и вообще во всем мире.
В Нигерии на общественные проекты компанией было истрачено 50 млн. долл., хотя волнения в дельте Нигера продолжались в 1999 г. Вызвавшее много споров строительство куибабского газопровода в Южной Америке велось с применением строгих технологий консервации. В довершение был сделан, возможно, самый значительный шаг – была запущена исследовательская программа поиска возобновляемых энергетических ресурсов, стоившая 500 млн. долл. и имевшая неоднозначные результаты. Shell строила ветряные турбины, разрабатывала альтернативы древесному топливу и изготавливала фотогальванические панели по производству солнечной энергии. В последнем промо-буклете компании приводятся слова Марка Муди-Стюарта, председателя совета директоров Shell: «Мои коллеги и я полностью придерживаемся стратегии получения прибыли, не забывая о благополучии планеты и ее жителей. Иных альтернатив для нас нет»
.
Большинство обещаний и проектов Shell отнюдь не казались революционными. Но посвященные им в прессе дебаты были такими ярыми, что представители нефтепромышленности начали критиковать Shell за то, что та решила пойти так далеко. Однако реализация программы еще продолжается. «Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать», – сказал Пиннелл.
