Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
.
Большинство обещаний и проектов Shell отнюдь не казались революционными. Но посвященные им в прессе дебаты были такими ярыми, что представители нефтепромышленности начали критиковать Shell за то, что та решила пойти так далеко. Однако реализация программы еще продолжается. «Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать», – сказал Пиннелл.
«Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать»
Shell в своих отчетах и на корпоративном сайте открыто говорит о проблемах нарушения прав человека и загрязнения окружающей среды, с которыми сталкивается с 1995 г. В материалах проскакивают и едкие высказывания оппонентов. В выпущенном в рамках программы «Люди, Планета и Прибыли» в начале 2000 г. докладе «Наша точка зрения» приводится следующее анонимное высказывание: «Простите, но если вы считаете, что хоть один уважающий себя активист верит вашим словам о соблюдении прав человека, то вы настолько же самонадеянны, насколько и снабдившая вас PR-стратегией фирма». В докладе были процитированы слова еще одного критика: «В этой промышленности все этапы процесса от добычи до потребления не согласуются с идеями сохранения окружающей среды. Вы разве не осознаете этого факта? Полагаю, вы это знаете».
Программа заслужила и осторожное одобрение: «Говорите ли вы правду? Действительно ли вы изменились? Со временем ваши поступки все покажут. Но если вы искренне, я аплодирую вашим усилиям и желаю всяческих успехов».
Типичный взгляд на бренд Shell был выражен Марикой ван дер Верф, одной из основательниц голландского коммуникационного агентства New Moon. Она сказала, что Shell должна быть лидером в оптимизации транспортных и энергетических расходов планеты:
«Но такой компании ужасно сложно адаптироваться… Если бы эти компании более ответственно подходили в своим обязанностям по отношению к обществу, то к ним относились бы с большей лояльностью. Но им следует понимать, о каких обязанностях идет речь, и надо действовать быстро, пока они не потеряли меня и таких, как я, навсегда»
.
Усилия Shell, как внутренние, так и внешние, по восстановлению бренда из руин, чем он стал после 1995 г., принесли пока скромные результаты. Но у компании, по словам Пиннелла, есть еще возможность убедить потребителей, что она неизменно следует своим высоким принципам. «В конце концов мы – это то, что мы делаем, не так ли?» – говорит он.
Примечания
1. Полный текст заявления можно найти на сайте Гринпис (www.greenpeace.org).
2. Mark Moody-Stuart, «Message from the Chairman», in How Do We Stand: People, Planet and Profits, London: Dutch/Shell Group, 2000, p. 2.
3. Rita Clifton and Esther Maughan (еds), The Future of Brands: Twеnty-five Visions, London: Macmillan, 2000, p. 20.
20
Сметая преграды: Disney и мегабренд
Бренд – это живое существо, со временем оно растет или слабеет, будучи результатом тысяч мелких действий.
Майкл Эйзнер, генеральный директор Walt Disney Co.
Финальная сцена фильма «Кто подставил кролика Роджера?» сменяется черным экраном, в комнате для просмотра зажигается свет, и Майкл Эйзнер, председатель совета директоров Walt Disney Co., объявляет: «Это фильм Touchstone». Рой Дисней, племянник основателя и глава мультипликационного бизнеса, соглашается с ним
.
Так дело и было решено – инновационный, сексуальный и местами вульгарный «Кролик Роджер» был выпущен под лейблом второго лица Disney Co. – компании Touchstone Pictures, работающей для взрослой аудитории, в поддержку ориентированного на семейный просмотр Disney, хотя «Роджер» был проектом именно компании Disney со всей ее маркетинговой машиной за спиной.
Тот случай в комнате для просмотра, имевший место в 1988 г., был лишь одним из тысячи, когда приходилось принимать касающиеся бренда решения, во время 16-летнего правления Эйзнера, отличавшегося неравномерностью развития компании и бесконечными спорами. С 1984 г., когда Эйзнер вступил в должность, Disney превратилась в гиганта индустрии медиа и развлечений. Сегодня ни один бренд мира не смог бы сравниться по размерам и разнообразию продуктов с яркой радугой Disney.
Фильмы, музыка, лайнеры, спортивные команды, парки отдыха, радиостанции, телевидение, книги, игры, отели, одежда, игрушки, бродвейские шоу, интернет-сайты – все это живет в Доме, Который Построил Маус. В 2000 г. консалтинговая фирма Interbrand оценила бренд Disney в 33,5 млрд. долл. – он стоял восьмым в списке, вслед за Coca-Cola, Microsoft, IBM, Intel, Nokia, General Electric и Ford
.
Но путь к успеху для Disney пролегал через множество противоречий. Эйзнер предельно испытывал бренд и толерантность потребителей, знавших этот бренд благодаря Микки-Маусу, Белоснежке, семейному отдыху в парке развлечений и полюбившемуся многим основателю компании, Дядюшке Уолту. Эйзнер проверил бренд на гибкость не только с помощью «Кролика Роджера», но и с помощью «Без гроша в Беверли-Хиллз» – фильма, предназначенного для лиц старше 18 лет, выпущенного одним из подразделений компании и получившего ее марку. Эйзнер также купил компанию Miramax Films, выпускавшую очень жестокие картины в стиле Pulp Fiction, и поднял цены в парках развлечений, что вызвало проблемы с парижским Диснейлендом и провалившимся проектом в Вирджинии. В период с 1984 по 2000 г. он заработал примерно 680 млн. долл. за счет прямых и бонусных платежей и на фондовом рынке, а своим друзьям и коллегам заплатил на несколько миллионов больше
.
Под руководством Эйзнера Disney резко отошла от своего целостного дружественно-семейственного «правильного» имиджа, построенного его предшественниками – Уолтом и его братом Роем Диснеем. В результате Эйзнера критиковали все кому не лень – от расчетливых конкурентов до консервативных южных баптистов, изучающих гражданскую войну историков и организаций карибских рабочих.
Однако он заслужил горячее одобрение и аплодисменты со стороны инвесторов и всех тех, кто считал его господство над Волшебным Королевством триумфальным. Благодаря Эйзнеру для Disney закончился спад 1970-х годов, и открылись новые перспективы. Он произвел революцию в производстве домашнего видео и возродил традиционную мультипликацию с помощью ставших теперь уже классикой мультфильмов «Король Лев» и «Русалочка», одновременно с этим выпуская получавшие награды игровые картины, такие как «Английский пациент» и «Влюбленный Шекспир». Вставший на новый путь бренд Disney позволил обогатиться многим, включая самого Эйзнера. Это конечная цель любого бренда в шоу-бизнесе. В конце концов, как однажды сказал Вуди Аллен: «Если бы шоу-бизнес не был бизнесом, его бы называли “шоу-шоу”».
«История Disney может преподать много уроков брендинга»
История Disney может преподать много уроков брендинга. До появления Эйзнера на его примере можно было изучать опасный опыт компаний, допускавших окостенелость бренда. После того как Эйзнер встал у руля, компания Disney продемонстрировала, что расширение и развитие уважаемого бренда почти невозможно без некоторого отчуждения потребителей. Таланты, которые на протяжении нескольких лет проявлял Эйзнер, являясь для многих примером для подражания, заключались в умении выжать максимум из бренда, умело сохраняя лучшее в наследии, не забывая о росте и исследовании новых рынков. В основном он прекрасно справлялся, но иногда возникали и проблемы.
«Disney изменился, – сказал Эйзнер в интервью, которое обозначило его взгляды на строительство бренда и ограниченность рыночных исследований, а также нетерпеливость Дональда Дака. – Мы не Alka-Seltzer, вы же понимаете. Мы просто пытаемся продолжать производство своих продуктов – фильмов, телевизионных шоу – со всеми этими героями. Это самое важное для нас».
Эйзнер, официальное бизнес-образование которого заключалось в прослушанном курсе для бухгалтеров, не имел реального представления о великих теориях создания брендов и бренд-менеджмента. В своем интервью он снова и снова возвращался к концепции развития бренда, фокусируясь на продукте:
«Я полагаю, что если мне это нравится, то, возможно, это будет хорошо и для Disney. В действительности я выступаю бренд-менеджером этого бренда. И я решаю, что мы должны делать, а что нет. Я просто конечная инстанция, когда решается, что мы можем или не можем сделать. В какой-то степени я несу ответственность за бренд.
Но на что же я трачу время – на проверку прочности бренда или на создание развлечений? Когда я смотрю ночное шоу Fantasmic Диснейленда… или прохожу по главной улице парижского Диснейленда, или присутствую на церемонии, посвященной “Тарзану” или “Динозавру”, я говорю себе: “Вот что делает наш бренд великим”.
Чего я не желал бы Disney – так это быть музеем, архивом программ великой семьи. А именно этим она и была на протяжении 10 или 20 лет после смерти Уолта. По мне лучше принять на себя риск и создать симфонию, которая может стать, но может, конечно, и не стать великой, организовать еще одно мероприятие, построить парк в Гонконге, делать что-то первоклассное. Тогда бренд развивается. Нельзя не признать, что продолжение выпуска картин типа “Красавица и чудовище”, “Аладдин” и “Мулан” сделало наш бренд сильнее, чем когда-либо».
