История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин
После одиннадцати лет предпринимательства я понял, что четвертый квадрат – это вообще запретное поле для меня, а в третий лучше не соваться.
ПРУВ
Сейчас вам могло показаться, что вы поняли, как создать свой бизнес, и у вас появилась какая-то система. Спецы по интернет-маркетингу, архитекторы и дизайнеры уже одну ногу выставили за порог компании, в которой работают, думая, что нужно всего-то найти какого-то клиента, который даст проект, позволяющий выжить. Некоторые в качестве этого клиента увидели своего работодателя. Так делают многие наемники, которые что-то продают и тут же увольняются.
На самом деле, чтобы ваш бизнес жил, матрицы Ансоффа вам недостаточно. Выжить по ней можно, а вот жить – нет.
Чтобы ничего не забыть, я советую вам добавить к матрице Ансоффа модель ПРУВ. Ее мне дал когда-то мой наставник Игорь Манн. Сейчас я помню о ней постоянно.
Игорь сказал, что в любой компании помимо систем Привлечения клиента должны работать системы Работы с ним, Удержания и Возвращения.
Наблюдая за многими ребятами, которые когда-то уволились с первым заказом, чтобы создать бизнес, я вижу, как они через какое-то время начинают снова искать работу.
Это связано с тем, что рано или поздно контракт, позволивший выжить, заканчивается. Дальше маленькое предприятие должно привлечь новых клиентов. Это происходит не так часто, поэтому почти все выжившие с помощью первого контракта умирают из-за отсутствия второго. Причина проста – бизнес основывают специалисты, которые умеют оказывать какую-то услугу. Они умеют оказывать ее системно, но они не умеют системно привлекать клиентов, а также выполнять все прочие сопутствующие функции.
Также бизнес зачастую основывают продаваны, которые привлекают клиентов, но не могут организовать работу, у них не получается удержать клиента и потом вернуть. В итоге – все лопается.
К сожалению, молодые предприниматели не смотрят дальше выживания. Им лишь бы сделать освежающий глоток свободы, почувствовать жизнь бизнесмена, но потом они снова тонут. Чтобы не потонуть после всплытия, важно сразу же подумать о том, что дальше и кто за это отвечает.
Многим фрилансерам просто чужды: функции работы с заказчиками, переговоры, стандартизация услуг, взаимодействие с кадрами, разработка систем привлечения, удержания и возвращения клиентов. Если это все не про вас, то желание бизнеса – это лишь каприз. Не ломайте свою жизнь, открывая что-то свое, получив разовый заказ. Получили халтуру – сделайте ее и работайте дальше. Будьте классным наемным специалистом. Это тоже нормально.
Самое страшное случается с ребятами, у которых получилось что-то однажды, и они думают, что теперь смыслят в предпринимательстве. Это совсем не так. Бизнес – это не то, когда у вас получилось. Тут нужно, чтобы у вас получалось. Казалось бы, в этих словах различие всего в одной букве, но она говорит о системности. Именно ее многим не хватает.
Если у вас когда-то получилось один или два раза, а потом получаться перестало – примите этот факт, он тоже о чем-то говорит. И как бы тяжело ни было, устройтесь на работу. Бизнес – это не для всех.
Особенно я хочу предостеречь ремесленников. Если вы – отличный парикмахер, то это не значит, что вы – замечательный владелец салона красоты или целой сети таких предприятий. Уметь стричь и уметь организовывать труд стригущих, а также выполнять кучу других сопутствующих функций – это разные вещи.
Чтобы бизнес получился, нужно любить не свободу и не бонусы, которые он дает, не какое-то ремесло, а хлопоты предпринимательства в части привлечения клиентов, сервисов, бухгалтерии, финансов и юриспруденции, производства, кадров… От них никуда не убежать. Это саночки, которые вам придется возить, если вы хотите кататься. Поэтому если ваше дело – стричь или делать маникюр, то сделайте милость для мира – останьтесь отличным мастером и не становитесь плохим предпринимателем.
Глава 77
Наймите сильных людей
2018–2021 гг.
В рамках «Создателей» мне предстояло организовать службу продаж. У меня была дилемма относительно того, какое кадровое решение принять.
С одной стороны, я понимал, что наш объект располагается в таком месте, что он продался бы через мое прямое управление, достаточно было нанять пару обычных продавцов и какого-то не самого звездного руководителя.
С другой стороны, контракт с Алексеем и Артемом был моим шансом показать себя в самом лучшем свете, и наше сотрудничество в рамках одного дома могло перерасти во что-то большее. Поэтому я рассматривал вариант взять на работу высокоуровневого и дорогого управленца, которому бы доверил организацию продаж под ключ.
У меня в компании были и сильные, и высокооплачиваемые люди, но все же их появление было исключительным. Их зарплаты я согласовывал так, словно отрывал от себя часть тела. Остальные ребята получали кратно меньше, и мы все еще были эдаким молодежным маркетинговым агентством с весьма невысоким фондом оплаты труда, где люди работали больше на энтузиазме. Так что меня терзали смутные сомнения.
С учетом всей сторонней нагрузки, которая была на мне, я понял, что меня просто не хватит на оперативное управление продажами. Вдобавок ко всему, я уже продолжительное время не соприкасался с такими вещами, как договоры, заявки на ипотеку, а также со многими другими мелочами, в которых важно было разбираться при реализации квартир.
Я принял решение не рисковать и взять на работу компетентного специалиста, которому бы делегировал коммерческий процесс от и до.
В качестве главного кандидата на должность руководителя отдела продаж я рассматривал Евгению. Мы были знакомы уже много лет, еще со времен, когда я был наемным сотрудником у девелопера. В городе она считалась одним из сильнейших шефов по продажам квартир и возглавляла большой отдел в крупной строительной компании.
Незадолго до того, как нам нужно было запускаться, она как раз задумалась о смене работы и захотела перемен. Я понял, что обязан воспользоваться моментом, и позвал ее к нам.
Это было самым правильным решением. Она полностью закрыла вопросы, связанные с продажами, и впервые за много лет не я рассказывал своему новому сотруднику, как нужно делать работу, а она – мне.
Это было что-то новое. Я не мог понять, почему планерки сами проводятся, цены формируются и повышаются, сделки делаются, договоры подписываются, и никто не приходит ко мне с вопросами. Я не знал, что мне делать, и не мог осознать тот факт, что я уже
