Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
И еще два относительно нейтральных квадранта, обозначенных знаком «~» – неопределенность. С одним из них более-менее все ясно. Это TS (сочетание угроз и сильных сторон/преимуществ). Фактически то, как наши сильные стороны помогают защититься от угроз. Например, шторм и сильная команда.
– Но как же быть с квадрантом OW? – спросил Консультант.
– Я встречался со следующей трактовкой, – оживился Вадим. – Что это сочетание возможностей и слабостей/отставаний. Иначе говоря, внешние возможности компенсируют наши отставания.
– Я предпочитаю другую трактовку, – улыбнулся Консультант. – Не надо тешить себя иллюзиями! Внешним возможностям наплевать на наши слабости. Для меня это квадрант упущенных возможностей! Есть возможность, а мы не можем ее использовать из-за своих слабостей/отставаний. Например, дует попутный ветер, но наша команда устала и не хочет ничего делать.
– Да, Профессор, вы умеете подрезать крылышки, – задумчиво проговорил Скрябин.
– Обязательно! – воскликнул Консультант. – Расслабляться не надо! Здоровый алармизм никогда не помешает.
– Я правильно понимаю, что технологически это выглядит следующим образом, – спросил Вадим. – Мы берем одну возможность и по очереди сопоставляем ее со всеми силами/преимуществами; если находим «резонанс», соответствие – фиксируем пару и записываем в поле OS. Далее сопоставляем ту же возможность со всеми слабостями/отставаниями, и так для всех полей?
– Абсолютно верно! – воскликнул Консультант. – И при этом надо помнить: как и все процедуры, которые мы используем в рамках стратегического процесса, эта технология направлена в том числе на развитие менеджмента вашей организации. Мы еще раз обращаем внимание менеджеров на взаимодействие, взаимосвязь всех факторов, учим видеть, фиксировать эти взаимосвязи.
И еще. При фиксации пар их нельзя писать в виде сокращений S1–O2. На нашей картинке такие обозначения использованы для объяснения методики. Обязательно надо выписывать пару целиком, слово в слово, так, как она была описана на первом этапе SWOT. Менеджеры должны увидеть каждую пару целиком, почувствовать ее! Например: «Вымывание рабочей силы в Москву – Бездарная политика по привлечению и удержанию персонала».
– Любите вы HR’ов, Профессор, – с сарказмом произнес Виктор Николаевич. И, подумав, продолжил: – Профессор, правильно ли я понимаю, что на этом этапе SWOT-анализа мы просто выписываем в соответствующие поля матрицы «резонансные пары»? – Он был явно заинтересован. – Дело в том, что я знаком с другим подходом, когда вместо «резонансных пар» сразу пишется название проекта по реализации этой пары.
– Так называемые стратегические инициативы? – уточнил Консультант. – Я категорический противник писать их сразу. Смотрите, коллеги, мы с вами не раз – и на протяжении диагностики, и уже в рамках движения по гексагону – убеждались, что большой пирог лучше есть по кусочкам. Отрабатывать качественно каждый шаг методики, не забегать вперед, осмысливать все, что происходит. Представьте: если писать сразу названия возможных проектов, сами пары, стоящие за проектами, потеряются. Кроме того, вы же не знаете точно, какие именно пары являются первоочередными. Ведь мы знаем, что хвататься за всё подряд невозможно. Задача этого этапа – четко, ясно увидеть все факторы во взаимодействии, в единстве. А решения будем принимать в овале 4, на этапе разработки политик по составляющим.
– И еще один вопрос, Профессор. Я сталкивался с подходом, согласно которому считается, что каждый из квадрантов OS, OW, TS, TW – это отдельная стратегия и компания должна выбрать одну из этих четырех стратегий. Так ли это? – уточнил Скрябин.
– А как вы думаете, коллеги? – спросил Консультант.
– Ну, я думаю, это ограничение, – отозвался Вадим. – Если использовать вашу аналогию с корабликом, получается, что можно плыть на всех парусах, используя попутный ветер (возможность) и хорошую команду (сильная сторона/преимущество), позабыв про пробоину в борту (слабая сторона/отставание) и риф (угроза). Думаю, в реальной жизни, скорее всего, мы проанализируем все пары, во всех квадрантах, и выберем наиболее актуальные для нас.
– Так тому и быть! – подтвердил Консультант.
Стратегический бенчмаркинг
Как использовать сравнение с лучшими практиками в стратегическом процессе? В чем сущность бенчмаркинга? Каковы его разновидности? Какой бенчмаркинг мы называем стратегическим?
Происхождение термина
Начнем с происхождения слова. Часто слышу вариант произношения «бенчмаркетинг». Он, конечно же, ошибочный. Правильно – бенчмаркинг (от английского benchmarking). При этом bench – это скамья, а mark – метка. Какая связь?!
Сам я в первый раз увидел это слово в начале восьмидесятых, когда у нас в стране начали появляться персональные компьютеры. Была программа, она так и называлась – benchmarking. Ты запускал ее на своем PC, и она показывала сравнение ключевых параметров данного компьютера (объем памяти, тактовая частота процессора, время доступа к винту и т. п.) с лучшим на тот момент компьютером, а потом выводила сводный индекс производительности. Сегодня вы постоянно можете видеть «бенчмарки», сравнения одних девайсов с другими.
Так вот, benchmark – это действительно зарубка на скамье. Шахтеры выходили из забоя, садились на скамью, чтобы переодеться, и делали на этой же скамье зарубки – кто сколько добыл угля. Вот такой вот benchmarking…
Затем, как видите, слово попало в техническую, а потом и бизнес-лексику. Основная идея сохранилась: сравнение нескольких объектов по одному или нескольким параметрам. Но есть и существенные отличия, особенно когда мы говорим о бенчмаркинге в привязке к менеджменту и особенно о стратегическом бенчмаркинге.
Определение бенчмаркинга
Иногда вы можете увидеть аббревиатуру bpb (best processes benchmarking – бенчмаркинг лучших, эталонных процессов, или лучших практик). Бенчмаркингом называют идентификацию/поиск эталонных процессов, или лучших практик. Это может касаться как продуктов/услуг, так и процессов, с помощью которых эти продукты/услуги создаются. Лучшие практики могут также касаться любых внутренних процессов компании, например как мы управляем знаниями внутри организации. Важно то, что такой поиск необязательно осуществляется внутри своей отрасли. Это очень важно! К сожалению, бытует мнение, будто бенчмаркинг – это конкурентная разведка (а еще лучше – промышленный шпионаж). Компания тырит чеки из магазина конкурента, переписывает ценники… Это не бенчмаркинг! Цель бенчмаркинга – понять и оценить текущее состояние бизнеса компании по сравнению с «эталонами» и определить области возможных улучшений. И еще раз: «эталоны» необязательно находятся в той же отрасли, что и мы. Пример: IKEA использовала основной бизнес-процесс продуктового супермаркета (движение покупателя с тележкой или корзинкой по залу) в своих магазинах мебели и товаров для дома.
