Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Процесс бенчмаркинга

Бенчмаркинг включает изучение некоего объекта (мы будем называть его «объект бенчмаркинга») с целью определить, каким образом и благодаря чему этот объект достигает наилучшей производительности. Объект может быть внутри организации или вовне, в нашей, смежной или вообще другой отрасли, в нашей стране или за границей. Полученные уроки помогают нам усовершенствовать имеющиеся процессы или создать новые.

Можно выделить основные шаги бенчмаркинга:

1. Изучить, понять детально свои процессы, увидеть точки развития.

2. Идентифицировать объект для бенчмаркинга (что и кого будем изучать).

3. Изучить процессы объекта.

4. Сравнить свои процессы с процессами объекта бенчмаркинга, увидеть разрыв (отставание).

5. Осуществить шаги, необходимые для устранения разрыва.

Между тем необходимо помнить, что бенчмаркинг – не разовая процедура. Чтобы быть результативным, его нужно проводить постоянно, он должен быть интегрированным в нашу систему управления.

Разновидности бенчмаркинга

В таблице ниже собраны основные типы (разновидности) бенчмаркинга. Естественно, разновидности пересекаются; их надо комбинировать.

В завершение темы хотел бы добавить, что лично для меня бенчмаркинг является не только технологией или инструментом, но и подходом. Это то, что присуще предпринимателям. Они постоянно смотрят по сторонам, думают, что́ из того, что они видят, можно использовать. Будет здорово, если ваши менеджеры будут поступать точно так же.

Оценка конкурентной позиции (сравнение с конкурентами)

Страх – твой лучший друг и твой злейший враг. Это как огонь. Ты контролируешь огонь – и ты можешь готовить на нем. Ты теряешь над ним контроль – и он спалит все вокруг и убьет тебя. Если ты контролируешь страх – это помогает тебе собраться внутренне, как в ту минуту, когда ты на охоте и вдруг на опушку выбегает олень.

Как проводить сравнение с конкурентами? С кем сравниваться? Какие параметры используются? Кто участвует?

Методика сравнения с конкурентами

Мы живем в соревновательном мире, и я люблю конкуренцию. Конкурентоспособные люди должны быть вознаграждены.

Время, потраченное на разведку, не следует считать проведенным зря.

Выше мы говорили о бенчмаркинге. О том, что в его основе лежит простая идея сравнения нескольких объектов по ряду параметров. Ниже мы рассмотрим пример применения бенчмаркинга для сравнения себя с конкурентами. При этом следует помнить, что сам бенчмаркинг гораздо шире – как с точки зрения задач, так и с точки зрения выбора объектов для сравнения.

Давайте вспомним, в какой точке стратегического процесса мы находимся. Мы в овале 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды». У нас есть система стратегических ориентиров («пункт B»). И сейчас наша задача – посмотреть с высоты стратегического vision на сегодняшний день, а также на весь стратегический горизонт и увидеть разрыв между «пунктом А» и «пунктом B». Чтобы потом в овале 4 «Политики по составляющим» начать формулировать цели и задачи по преодолению этого разрыва.

Бенчмаркинг, сравнение с конкурентами, – один из инструментов этого этапа. Причем очень важный! Мир не будет стоять на месте, пока мы осуществляем свои стратегические планы. Мы должны четко понять, почему в море конкурентных предложений наши клиенты (напомню, не только сегодняшние, но и те, кого мы «увидели» в своем стратегическом vision) выберут именно нас.

– Начнем! – Консультант проводил мини-семинар по методике сравнения с конкурентами для менеджеров BCM Technologies. – Я рисую на флипчарте таблицу. Пока она пустая, и мы сейчас ее вместе с вами заполним.

Шаг 1: определение списка конкурентов для сравнения

Обычно на семинарах я прошу всех присутствующих записать у себя на листочках список всех конкурентов, с которыми мы будем сравниваться. Индивидуально! У каждого своя точка зрения! После того как каждый составил свой список, формируем общий. Здесь можно использовать любую технику модерации. Я обычно выписываю все предложения на флипчарт. Естественно, во многом списки совпадают, но бывают и различия. Далее предлагаю участникам высказаться, обосновать свой выбор. Потом можно, например, проголосовать тем или иным образом. Главное, помнить: это не формальная процедура! Формирование списка, да и вообще всей таблицы – не самоцель! И не просто статистика. Все методики, которые я рекомендую, носят развивающий характер. К тому же это возможность для менеджеров компании прийти к единому пониманию тех или иных вопросов стратегического развития. Так что дискуссия очень важна. Как обычно при работе временных проектных групп, ближе к концу дискуссии право решающего голоса получает лидер группы.

– Профессор, сразу вопрос! – включился Вадим. – Надо ли включать в списки для сравнения только ближайших, сопоставимых конкурентов, с которыми мы непосредственно пересекаемся? Или можно включать более «отдаленных»?

– Все зависит от задач, – ответил Консультант. – Если мы находимся в рамках конкурентного бенчмаркинга, то, конечно же, надо включать сопоставимых. Если же мы проводим более широкий бенчмаркинг, например международный, или ищем «лучшие практики», тогда и список объектов для сравнения окажется шире.

– И еще вопрос, Профессор. Часть продаж мы осуществляем сами, а часть – через дилеров. Надо ли их включать в список?

– Если вы их считаете конкурентами – конечно, да. Хотя лично я предпочитаю ситуации, когда мы не конкурируем со своей же товаропроводящей сетью.

Важное замечание: шаги с 1 по 4 осуществляются по стандартной схеме. Сначала каждый из присутствующих менеджеров (экспертов) составляет и ранжирует списки индивидуально, а затем их сводят всей группой. Это делается для того, чтобы: а) дать возможность менеджерам подумать самостоятельно, б) не потерять ничью точку зрения, в) избежать преждевременного прессинга лидера группы.

Допустим, мы составили список из шести конкурентов. Обозначим их (условно) Конкур_00 – Конкур_05. Обратите внимание, что мы сами обязательно должны войти в список! Наша компания (или бизнес-единица, или другой объект для сравнения) обозначен Конкур_00.