Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Переосмысление маркетинга

Роланд Раст, Кристин Мурман, Гурав Бхалла

Представьте себе бренд-менеджера, сидящего в офисе и разрабатывающего маркетинговую стратегию для продвижения нового энергетического напитка, выпущенного его компанией. Менеджер определяет целевые сегменты рынка, устанавливает цены, планирует кампанию продвижения и взаимодействие со средствами массовой информации. Эффективность бренда будет определяться совокупностью продаж и рентабельности, а его гонорар и карьерные перспективы будут зависеть от полученных цифр.

Что не так с нарисованной нами картиной? Этой фирмой – как и очень многими фирмами – все еще управляют так, словно она застряла в 1960-х годах, в эпохе рынка товаров широкого потребления, средств массовой информации и безличных сделок. А ведь у современных компаний есть в распоряжении мощнейшие технологии, позволяющие обращаться непосредственно к покупателям, собирать о них информацию и, исходя из этого, формировать свои предложения. А у современных покупателей есть возможность очень плотно общаться с производителями и друг с другом и определять, какие продукты и услуги они хотят получить. Раньше об этом нельзя было и помыслить. Безусловно, большинство компаний использует CRM-системы и другие технологии, чтобы понять своих покупателей, но до тех пор, пока компании уделяют больше внимания продукту, а не работе с клиентами, ситуация не сможет существенно улучшиться. Чтобы выдерживать конкуренцию в современной агрессивной интерактивной среде, компании должны переключить внимание с заключения сделок на увеличение ценности постоянных клиентов. Иными словами, следует создавать продукты, подходящие для долгосрочных отношений с покупателем. А это означает изменение стратегии и структуры организации бизнеса, а также полную перестройку маркетингового отдела компании.

Культивирование отношений с клиентом

Не так давно у компаний, стремящихся донести информацию до широкой публики, была только одна реальная возможность для этого: обратиться разом к очень широким слоям населения, преимущественно используя односторонние средства массовой информации. Данные о покупателях черпались прежде всего из совокупной статистики продаж, собранной рыночными аналитиками. Прямого общения фирмы с отдельными покупателями практически не было. Сегодня компании имеют столько разнообразных возможностей общаться с клиентами, что подобный массовый маркетинг стал примитивным и несерьезным.

Врезка «Построение отношений» показывает, в каком направлении двигается большинство компаний и куда все неизбежно должны прийти, чтобы сохранить конкурентоспособность. Ключевое различие между традиционной компанией и компанией, ориентированной на клиента, заключается в том, что первая заточена под продвижение продуктов и брендов, а вторая – под обслуживание клиентов и потребительского сегмента. В компании второго типа общение с клиентом индивидуализировано, взаимно или как минимум информация очень точно нацелена на узкие сегменты рынка. Подобная стратегия может представлять большую трудность для фирм, где информацией о покупателе владеют (или контролируют оную) дистрибьюторы, как часто бывает со многими компаниями, продающими фасованные товары. Однако сегодня все больше и больше фирм имеет доступ к данным, необходимым для персонализированной работы с клиентами.

Никогда ранее компании не владели столь мощными технологиями, помогающими понять клиентов и общаться с ними. Тем не менее многие фирмы до сих пор работают так, как будто они застряли в 1960-х годах – в эпохе массового потребления, средств массовой информации и безличных операций.

Чтобы конкурировать в агрессивной интерактивной среде, компаниям следует переключить внимание с совершения сделок на максимальное усовершенствование ценности продукта для покупателя. Это значит, что продукты и бренды должны быть подчинены отношениям с клиентами. И также это означает, что следует изменить отдел маркетинга – традиционно занимающегося текущими продажами, – превратив его в «отдел работы с клиентами»: заменить директора по рекламе на директора по работе с клиентами, не столько продвигающего продукт, сколько культивирующего потребности клиентов; принять новые показатели производительности, взять под крыло маркетинга все отделения, связанные с работой с клиентами, – от отдела технологий и исследований до отдела обслуживания.

Например, В2В-компании предпочитают, чтобы менеджеры по работе с ключевыми клиентами и администраторы баз данных пользователей в первую очередь сосредоточились на удовлетворении потребностей клиентов, а не на продаже продукта. Компания IBM организует свою работу согласно нуждам клиентов, таким как, например, энергосбережение и объединение серверов, а свою маркетинговую деятельность ориентирует на продукт под определенного потребителя. Один из примеров подобной архитектуры – «Система ускорения процесса страхования» компании IBM.

Специалисты по технологиям и по работе с клиентами IBM работают с ведущими клиентами в таких сферах, как иски, ведение нового дела и страхование, чтобы обеспечить скорость и эффективность процессов. Вместо того чтобы фокусироваться на краткосрочных продажах продукта, IBM оценивает эффективность исходя из долгосрочности отношений с клиентом.

Строится менеджером по работе с продуктом

Многие компании все еще зависят от менеджеров по работе с продуктом и от одностороннего массового маркетинга, продвигающего продукт большому числу клиентов.

В этой системе необходимы менеджеры по работе с клиентами, которые вовлекают в двустороннее общение отдельных клиентов или узкие их сегменты, выстраивают долгосрочные отношения, продвигают любые продукты, которые потребитель оценит выше всего в определенный период времени.

Крупные В2В-компании, как правило, поднаторели в плане работы с клиентами, а у некоторых подобных компаний прогресс очень заметен. Они все больше рассматривают отношения с клиентами как развивающиеся в течение времени, и они могут передавать клиентов в разные отделы организации, продающей различные бренды, когда потребности покупателей меняются. Например, Tesco, ведущая розничная компания Великобритании, недавно серьезно вложилась в аналитику, что позволило ей лучше удерживать клиентов. Компания Tesco использует дисконтные карточки постоянных покупателей (клубные карты). С их помощью компания собирает информацию о клиентах: отслеживает историю посещений, покупки и способ их оплаты. Эта информация помогает продавать свой товар в соответствии со вкусами местного населения, делать клиентам индивидуальные предложения и использовать различные форматы магазинов: от удаленных гипермаркетов до магазинов у дома. Согласно отчетам Wall Street Journal, покупатели, которые, к примеру, впервые покупают подгузники в магазине Tesco, получают по электронной почте купоны не только на влажные салфетки для малышей и игрушки, но и на пиво. Анализ баз данных показал, что молодые отцы обычно покупают больше пива, потому что у них нет возможности проводить много времени в пабах.