Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
Автор: Джозеф Лэмпел
Перевод и интерпретация: Тигран Арутюнян
Чем все это закончилось, мы тоже знаем:
И сошел Господь посмотреть город и башню, которые строили сыны человеческие. И сказал Господь: вот один народ, и один у всех язык; и вот что начали они делать, и не отстанут они от того, что задумали делать; сойдем же и смешаем там язык их, так чтобы один не понимал речи другого. И рассеял их Господь оттуда по всей земле; и они перестали строить город [и башню]. Посему дано ему имя: Вавилон, ибо там смешал Господь язык всей земли, и оттуда рассеял их Господь по всей земле.
– Думаю, эти граждане, после того как их «рассеяли по всей земле», пошли преподавать стратегический менеджмент в бизнес-школах, – заметил Вадим.
– Я тоже так думаю, – с улыбкой произнес Консультант.
– М-да, – задумчиво протянул Виктор Николаевич. – Весь великолепный план накрылся из-за одной-единственной угрозы.
– Конечно! Божий промысел никто не отменял! – отозвался Консультант. – Это действительно так. И тому в истории есть масса подтверждений. При этом для нас этот кейс ценен еще и тем, что он по факту является пародией на так называемые SWOT-анализы, которые часто приходится читать. Формальные, бессмысленные, изобилующие общими фразами типа «у нас классный продукт» или «у нас сильная управленческая команда». Я часто такое наблюдаю, например в литературе или в дипломных работах.
Что же надо сделать, чтобы SWOT стал хорошим стратегическим инструментом?
Ключ 1: нет сил и слабостей; есть преимущества и отставание
Мы уже говорили, что чаще всего управленческие матрицы описывают не четыре дискретных состояния, а скорее континуумы. Например, в SWOT-анализе могут быть «очень сильные силы» или «не очень значительные угрозы» и т. п. Соответственно факторам можно поставить оценку (например, по десятибалльной шкале) или располагать их в полях матрицы ближе или дальше от осей. Тогда, если мы говорим о влиянии факторов, можно сказать, что есть нейтральные факторы, никак не влияющие на стратегический процесс. И возникает вопрос: а какие факторы мы отнесем к нейтральным? И где проходит водораздел, или нейтраль, между силами и слабостями? Ответ ищем на рынке. Нейтральная ось – это «как у всех». Поэтому на картинке внизу появился значок N (нейтраль). Если какой-то фактор у нас такой же, как у конкурентов (или в среднем по отрасли, что примерно одно и то же, – конкуренция в отрасли устанавливает среднеотраслевые стандарты), мы его просто не пишем! Он как бы находится на нейтральной оси. Итак, еще раз: нет сил и слабостей! Есть преимущества и отставание по отношению к конкурентам или средней отрасли.
Ключ 2: нет внешней и внутренней среды; есть управляемые и неуправляемые факторы (или полностью, или частично, или условно)
Что раньше рисовали на обложках учебников по менеджменту? Часто там можно было увидеть заводскую трубу. Труба символизировала завод, производство, индустрию. То есть если ты менеджер, то ты, скорее всего, управляешь заводом. А у завода есть забор и даже «проходная, что в люди вывела меня». Забор – четкая граница между внутренней и внешней средой. Все просто и понятно. То, что внутри, и есть зона ответственности менеджмента. И она попадет во внутренние факторы. То, что за забором, – внешняя среда. Там мы не управляем.
Но скажите, какой процент бизнесов сегодня работает по модели, когда можно четко провести границу между внутренней и внешней средой? Всё слишком тесно переплетено. Уровень открытости бизнесов, их взаимосвязи и взаимного влияния, например, с внешней средой стал гораздо выше. Поэтому сегодня бессмысленно говорить о внешней и внутренней среде. Скорее, речь идет об управляемых и неуправляемых факторах. Впервые о таком изменении философии менеджмента сказал Питер Друкер. По его мнению, это управленческий миф – считать, будто зона ответственности менеджмента есть только внутренняя среда предприятия. Мы обязаны влиять на всё! На поставщиков, на клиентов… По возможности, конечно. Есть факторы, на которые мы не можем повлиять в принципе: погода, экология, законодательство (если, конечно, мы не суперлоббисты) и др. Но есть факторы (в том числе во внешней среде), на которые мы можем и обязаны влиять!
– Профессор, а что дает этот ключ в практическом смысле? – спросил Скрябин.
– О, это очень хороший вопрос! – отозвался Консультант. – Что происходит, когда мы переходим от дихотомии внешний/внутренний к дихотомии управляемый/неуправляемый? Мы фактически смещаем ось, разделяющую верхнюю и нижнюю половину SWOT-анализа. Тем самым мы относим больше факторов к своей зоне ответственности. Меняется ментальность, отношение менеджмента к факторам стратегического окружения. Например, у нас была угроза: «вымывание рабочей силы в Москву» (в регионах это типичная жалоба). Если отнести эту угрозу к условно управляемым факторам, рядом с ней появится наша слабая сторона (например, «бездарный HR»). Итак, вместо жалобы получаем руководство к действию.
Так что этот ключ, как и все остальные, имеет практическую ценность.
Ключ 3: угрозы/возможности зависят от нашей трактовки
Не зря говорят, что кризис – лучшее время для роста. С одной стороны, вроде бы кризис – это угроза. С другой стороны, кризис открывает новые возможности. Появляются новые потребности, возникает необходимость в новых бизнес-моделях. То же можно сказать о любом факторе внешней среды. Что мы в нем видим? Как можем его использовать?
Я даже хотел поменять матрицу SWOT: убрать разделение на возможности и угрозы и просто оставить поле «Неуправляемые факторы». Потом решил, что это будет слишком радикально.
В книгах часто пишут: «Подумайте, как можно превратить угрозы в возможности». Как говорится, легче сказать, чем сделать. Но так же, как и с внешней/внутренней средой, это меняет ментальность менеджмента, побуждает становиться более проактивными (да и оптимистичными тоже, кстати).
Ключ 4: на матрицу SWOT необходимо смотреть с высоты образа желаемого будущего
SWOT-анализ – не бухучет, не «отсчет утопленников», как я это называю. Он не интересен с точки зрения описания текущей ситуации. В рамках стратегического процесса SWOT-анализ – это стартовая площадка в будущее. И смотреть на нее надо с высоты «пункта B». Тогда, поверьте, осознание своих преимуществ/отставаний поменяется. И это одна из причин, по которой овал 3 и SWOT-анализ в частности идут после стратегических ориентиров. Если не сформирован «пункт B», бессмысленно оценивать свои сильные и слабые стороны! И вы видите, что чем более амбициозный у нас vision, тем критичнее будет выглядеть стратегический анализ.
