Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

• Нарциссизм. Сосредоточение на самом себе, не позволяющее вам видеть реальность. Мир создан только для того, чтобы доставлять вам удовлетворение. Примеры: Ричард Никсон и «Уотергейт»[132], Клинтоны и «Уайтуотер»[133] – да и любой другой политик и CEO, вышедший из немилости.

• Бессознательная потребность в неудаче. Если вы думаете, что поражение – это тяжелое испытание, то постарайтесь одержать победу. Множество людей, стоящих на пороге успеха, задаются вопросами: «Заслуживаю ли я победы? Хочу ли я, чтобы надо мной постоянно висела обязанность побеждать и в будущем? Смогу ли я справиться со своим успехом?» Возможно, это объясняет, почему профессиональные спортсмены принимают допинг даже после того, как на этом ловят их коллег.

Авторы книги рассматривают понятие «зрелость» (как «способность конструктивно использовать сокровенные чувства») и формулируют «шесть основных принципов зрелости»:

1. Принимайте себя. «Вы находитесь на пути к зрелости, если можете ценить себя таким, какой вы есть, и не пытаетесь стать тем, кем вам стать не под силу». Целый ряд CEO компании Apple потерпели поражение, потому что хотели стать новой версией Стива Джобса. Они не смогли принять себя вместе со своими способностями и недостатками.

2. Принимайте других. «Главным тестом зрелости служат ваши отношения с окружающими. Если у вас не ладятся отношения с окружающими, это связано не с тем, что вы недостаточно умны, или тем, что окружающие слишком глупы. Все дело в том, что вам самому нужно в чем-то вырасти». К примеру, в Кремниевой долине целый ряд компаний находятся под «тиранией докторов»: в них имеет значение только мнение людей со степенью PhD, а мнение всех остальных сотрудников продаж, маркетинга, производства и других функций просто игнорируется.

3. Сохраняйте чувство юмора. «Юмор отражает ваше отношение к людям. Зрелый человек пользуется юмором не как молотом, чтобы дубасить, а как рубанком, чтобы срезать заусенцы».

4. Научитесь радоваться простым удовольствиям. «Способность восхищаться вещами, которые другие люди находят совершенно обычными, – признак здоровой личности». К примеру, у некоторых руководителей технологических компаний имеются яхты, которые еле-еле проходят под мостом «Золотые ворота». А лично я был бы счастлив, если бы научился кататься на коньках спиной вперед.

5. Наслаждайтесь настоящим. «Эмоционально взрослые люди не живут ожиданиями. Они планируют будущее, но знают, что живут в настоящем. Зрелый человек понимает, что лучшая страховка на завтрашний день – это эффективно прожитый день сегодняшний».

6. Радуйтесь работе. «Принятие работы как она есть – отличительная черта зрелых людей… Незрелые люди постоянно борются с различными неприятными аспектами своей деятельности. Они возмущаются рутинными отчетами, собраниями или перепиской. Более того, позволяют этим раздражающим факторам действовать им на нервы. Удовлетворение от благих дел блокируется “соринками в глазу”, то есть негодованием по каждой мелочи».

Отличные слова! Может быть, вам стоит распечатать их и повесить перед дверями своего Самого Главного… вы понимаете, на кого я намекаю. Но вернемся к моему жесткому диску. Почему же я, довольно толковый человек с компьютерным опытом, не создал резервной копии для файлов, которые так сложно восстановить?

• Гордыня. Я больше не боюсь богов, живущих в жестких дисках.

• Высокомерие. Я «имел право» на жесткий диск, который никогда не ломается. Даже в случае сбоя у меня достаточно связей в «одной компании» для того, чтобы ее сотрудники смогли его восстановить.

• Нарциссизм. У такого человека, как Гай Кавасаки, просто не может сломаться жесткий диск. А теперь позвольте мне вернуться к процессу самолюбования.

• Бессознательная потребность в неудаче. Возможно, я в глубине души хотел, чтобы мой диск сломался и мне не пришлось бы отвечать на накопившиеся 700 электронных писем.

Из этой книги я понял, что в большинстве случаев (идет ли речь о бизнесе, политике или жестком диске) лучше вести себя как зрелый человек. А еще очень здорово, когда Apple выводит на рынок крутые продукты для создания резервных копий типа Time Machine.

Глава 84. Почему толковые компании делают глупости

Очень жаль, что глупость не заставляет человека испытывать физическую боль.

Ну хорошо, толковые люди могут делать глупости. А способны ли делать глупости толковые люди, собравшиеся в одной компании? В конце концов, они ведь могут проверять друг друга и тем самым создавать некое равновесие. На самом деле это не так: компании часто занимаются глупостями: это и продажи дурацких продуктов, и прямое нарушение закона. Примеры этого можно найти везде: от A (Adelphia) до X (Xerox), E (Enron) и G (Global Crossing). К счастью, книга Why Smart People Do Dumb Things объясняет, почему на глупости способны и компании.

• Консенсус. Когда речь заходит о настоящих глупостях, то сумма частей оказывается меньше, чем целое. Чем больше умов брошено на решение проблемы, тем больше появляется данных, точек зрения, возможных решений и их критики. Вы согласны?

Возможно, здесь проявляется и целый ряд недостатков, присущих большому коллективу: как только консенсус сформирован, изменить решение становится невероятно сложно. Одно дело спорить с парой коллег, а совсем другое – противостоять мудрости толпы. На тех, кто осмеливается сделать шаг вперед, задать лишний вопрос или не согласиться, моментально навешивается ярлык невежественных и не готовых к сотрудничеству.

• Убежденность. Консенсус – только начало. Дела могут ухудшиться в процессе внедрения, так как организация смело движется вперед, твердо уверенная в правильности своих действий. И с этого момента решение начинает жить своей жизнью, подобно священной корове, а компания перестает видеть связанные с ним недостатки.

В убежденности как таковой нет ничего плохого, и на самом деле она является важным компонентом успеха. Но крайне важно совмещать убежденность с широко открытыми глазами и ясным мышлением – это позволит снизить вероятность того, что вы будете убеждены в совершенно неверных вещах.

• CEO. Существует еще один вид консенсуса, сильный и крайне опасный. Он возникает, когда CEO (либо другой высший руководитель) дает сотрудникам понять, что́ может ему понравиться (в этих случаях аббревиатуру CEO можно расшифровать как Consensus Executive Officer («старший руководитель по вопросам консенсуса»). И в этом случае не согласиться с начальником – риск для карьеры. Разумеется, толковые люди не всегда превращаются в беспомощных сосунков, услышав мнение CEO, так стоит ли об этом говорить?